县域支行的发展定位及路径选择

杨卫军

（中国建设银行甘肃省分行，甘肃兰州730030）

近年来，伴随着我国县域经济的发展和城镇化步伐的加快，县域金融需求快速增长，国家出台了一系列促进农业增产、农民增收的扶持政策，将国家政策和资源加速向县域农村地区倾斜，县域市场发展潜力巨大。

1 甘肃省县域经济、金融现状

党的十九大以来，甘肃省县域经济得到了较大发展，成为全省重要的经济支柱。县域经济、社会的快速发展给中国建设银行甘肃省分行发展县域金融提供了宝贵的机会。一是县域城镇化的加速发展为以一手房、二手房为主的个人贷款、消费信用业务提供了巨大发展潜力。居民消费信贷、理财、保险等个人金融服务需求将稳步提升。二是县域特色产业、特色农业的快速发展为小微企业贷款、POS 商户业务等提供了良好的发展机遇。三是国家对县域的财政转移支付、丝绸之路经济带建设为县域财政资金、项目建设业务提供了良好的发展机遇。同时，县域金融市场必将为商业银行带来潜在的市场规模收益。

1.1 GDP 总量

如图1 所示，2017年县域GDP 总量占全省GDP 总量的42.26%，分别比2015年、2016年下降了0.79 个百分点、0.42 个百分点。县域GDP 总量呈下降趋势。

1.2 财政收支

如图2 所示，2016年县域财政收入占全省财政收入的21.56%，较2015年、2014年分别下降了1.20 个百分点、2.23 个百分点。2016年县域财政支出占全省财政支出的46.14%，较2014年下降了0.33 个百分点，较2015年提升了0.98个百分点。

1.3 金融总量

1.3.1 储蓄存款 如图3 所示，2016年县域储蓄存款占全省储蓄存款的39.34%，较2015年提升了0.51 个百分点，较2014年提升了1.19 个百分点。

1.3.2 各项贷款 如图4 所示，2016年县域各项贷款余额占全省各项贷款余额的21.33%，较2015年提升了0.26 个百分点，较2014年下降了12.93 个百分点。

2 县域支行发展存在的主要问题及根源分析

通过对某行县域支行进行调研，县域支行存在对公客户基础较为薄弱、内控管理水平相对较弱、投入产出效率低、规模总量与农行差距大等诸多问题，深入分析这些问题产生的根本原因，主要有以下3个方面。

2.1 省分行对县域支行帮扶与支持不足

一是管理链条较长，联动作用不明显。县域支行多数是三级支行，还有下属的四级支行，管理层级较多，业务审批和财务配置权限较少，工作效率偏低。省分行与县支行、二级行与县支行、县支行之间的联动效益未能实现最大化。二是信贷资源投入不足。目前较多行将县域支行定位为存款、结算以及个人业务发展基地，支持县域支行发展的信贷政策不明确，信贷资源投入过少。三是贴近县域市场的产品创新不足，缺乏对县域客户群体的金融行为习惯的研究，缺少适合县域的产品服务组合。

2.2 二级行经营主体责任发挥不足

一是二级行既是县域支行的直接管理上级，也是市场主体、客户主体、竞争主体，二级行对自身经营主体责任认识是否清晰到位、经营主体作用是否有效发挥，直接影响着县域支行的发展。二是二级行对县域支行的定位不准，管理不够。将县域支行作为普通的城区网点进行管理，对其没有明确的定位和专门的管理要求，未将县域支行作为“银行”来管理。

2.3 县域支行自身经营能力不足

一是县域支行对市场的判断能力、应变能力、把控能力等方面存在不足，业务发展易进入瓶颈期。二是经营客户的能力不足，特色业务不突出，缺乏亮点纷呈的生动局面和深度经营客户的思路与做法。三是人员综合能力仍需提升，专业技术人才短缺，员工年龄结构老龄化，综合素质不高，专业客户经理、产品经理、信息技术员等专业技术人才较为稀缺。

3 甘肃县域支行的发展定位及路径选择

按照国家关于加强县域金融服务的各项要求，针对各县域经济发展特点，创新驱动，一县一策，以精准对接县域金融需求为着力点，丰富金融产品和服务，延伸服务渠道和手段，探索县域机构发展的模式，深耕县域市场，增强县域机构的市场竞争力、价值创造力和风险管控力。

3.1 县域支行定位

一是目标定位。立足办精品银行、特色银行，通过改革创新，将县域支行打造成服务优良、管理精细、业绩突出、社会形象好的市场经营主体。二是市场定位。立足于县域经济，提升巩固财政、社保、医院等机构客户的优势地位；拓展开发优质中小型企业客户的潜在市场；挖掘提升县域中心城（乡）镇中高端客户综合贡献度；抢抓“长尾”客户，提升县域支行的市场竞争力。三是机构定位。充分发挥县域支行的主体责任，将县域支行打造成综合性网点，成为建行在当地的最佳“代言人”。

3.2 县域支行发展路径

县域市场前景广阔，潜力巨大，考虑到县域市场特点和资源投入有限，应立足自身特色优势，瞄准县域核心城区和强乡富镇，明确发展重点，逐个击破，追求“强而精”，力争发展成为老百姓“身边的银行、首选的银行、放心的银行”。

3.2.1 渠道延伸，产品渗透，成为老百姓身边的银行网点数量偏少是县域支行发展的制约因素，要摒弃传统思想，利用互联网思维，通过电子渠道、产品创新、机动营销等方式延伸服务渠道，为客户提供全天候、全渠道、全产品的服务体验。一是存量优化。准确把握县域新老城区动态发展态势，合理优化现有网点布局以及内部服务流程，大力发展电子银行产品，最大限度提高已有物理网点服务效率。二是增量提升。在经济资源丰富且发展潜力较大的强乡富镇或县域城区中，经评估符合条件的可以择优加设网点或自助银行，有效扩大服务覆盖面积。三是产品渗透。利用特色产品，紧抓小微企业、农户、商户等县域市场主要客群，为其提供综合性金融服务，积极渗透上下游，不断增加客户黏性。四是拓展服务。抽调精干业务力量，组建服务小分队，建立常态化的外出服务机制，走出网点、柜台，走进市场、乡镇、企业，主动对接重点目标客户，积极宣传，做好上门服务，拓宽客户源头。

3.2.2 提升服务，塑造品牌，成为老百姓必选的银行无论是在城区还是在县域，客户都是最宝贵的资源，如果说延伸渠道的目的是为了“获客”，那么通过高水平的优质服务就是为了“活客”。一是塑造服务品牌。持续秉持“以客户为中心”的服务理念，进一步完善服务质量考评体系，充分调动员工服务客户的积极性，不断增强客户服务能力，全面提升客户服务体验。既要为高端客户定制个性化服务，也要为普通客户提供优质普惠服务，用服务吸引客户、留住客户。二是塑造专业品牌。用专业性的产品和服务来有效解决客户金融需求中的痛点。一方面用创新产品精准对接客户的金融需求，另一方面针对客户需求提供传统信贷、基金、信托等一揽子金融服务。三是塑造社会品牌。与当地政府和监管机构建立顺畅的沟通汇报机制，在金融知识宣传教育、金融精准扶贫、普惠金融服务等方面，主动承担起更多的社会责任，展示良好的社会形象，提高社会声誉。

3.2.3 强化管理，防范风险，成为老百姓放心的银行只有不断夯实发展基础，重视风险防范，才能在县域市场中持续稳定发展。一是提升精细化管理水平。县域支行任务重、人员少，提升管理精细程度就显得更为重要。要进一步加强制度化建设，实现精简高效的标准化操作，有效提高团队执行力，做到事事有计划，件件有落实，处处有反馈。二是资源优先向一线倾斜，向价值创造岗位倾斜，建立以业绩为导向的员工考核和绩效分配体系，创造多少价值就分配多少资源，以正向激励为主，负向激励（督促、考核）为辅，充分调动员工的积极性。三是强化风险管控。县域社会中熟人关系色彩浓重，若出现任何微小的风险事件都可能会被无限放大，造成不良影响。因此，要提高风险防范意识，加强法规制度培训，严守合规底线，尤其是在信贷过程中认真做好各项规定动作，保障各项业务健康发展。