李艳
三项制度改革不是彼此孤立存在的,而是相互联系、相互影响的整体,涉及企业各级管理岗位设定、定岗定编、人员选择、组织重构、岗位考核和淘汰、薪酬和工资福利等方方面面,必须树立系统思维,通盘考虑改革的各个方面,提高国有企业整体推进三项制度改革的能力。
(一)总体思路
以建立现代企业制度为指引,以组织推进企业高质量发展为总目标,在前期三项制度改革的基础上,对标先进企业,坚持问题导向,按照“1+1+3+X”模式(即“一个中心战略、开展一次机构改革、深化三项制度改革、采取多种措施”),开展三项制度“提质增效”改革,把改革工作做实、做细。
(二)总体目标
通过组织变革实现组织机构和岗位设置,与先进标杆企业保持同步,全员劳动生产率不断提高,员工综合素质显著提高,建成行之有效的“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的管理体系,进一步实现由国企管理机制向市场化机制的转型。
(一)人力资源战略与管控
按照企业发展战略确定企业战略管控模式,针对战略引领型、财务管控型或操作管控型的具体管理模式,采取具体的业务管理架构。结合企业战略和管控实际,人力资源管理领域的战略目标是建立与现代企业制度和市场经济相适应的人力资源管理体系,以“深化三项制度改革”为主线,发挥人力资源的战略支撑和业务协同功能,推进公司高质量的发展。
(二)组织变革与流程再造
科学“三定”推进实现流程再造。通过“定机构、定职能、定编制”的三定工作,合理分配机构职责,布局编制配置,推进流程再造,压缩不必要的业务链条,明确服务时限,加快效能提升,同时,通过信息化手段进行信息固化,并在两个体系平台进行信息监督,提高营商环境,建设软实力。
(三)干部制度改革
第一,推行经营层任期制和契约化管理。按照市场化选聘的原则,健全完善党管干部与董事会选聘经营层相结合的工作机制,积极推行经营层任期制和契约化管理。
第二,选择性实施领导干部岗位让渡和离岗退养。在距离退休年龄一定年限内,干部可自愿或由组织安排实行岗位让渡,岗位让渡后任非领导职务的待遇根据企业实际制定。对达到一定年龄又无法从事非领导职务的干部,可出台离岗退养政策,给予一定待遇,离开工作岗位、回家休养。
第三,完善干部年度考核制度。完善干部年度考核方案,在政治评价作为基本条件的前提下,将实际业绩作为考核的核心内容,体现以德为先、德才兼备的人才理念。
(四)人事制度改革
1.控制用工总量
(1)摸清用工底数,科学定岗定编。对标先进标杆企业,梳理和完善职位设置,合理确定人员编制,核定企业理论用工规模。
(2)制定人力资源规划。基于企业经营发展战略,科学谋划人力资源规划。
(3)盘活内部用工市场。根据全面预算严格控制人工成本,通过内部劳动力市场和组织调配方式,挖掘内部人才,解决内部人力资源分布不均衡的问题,实施内部挖潜,盘活内部劳动力存量,进一步优化人力资源的配置方式。
2.优化用工结构
(1)简化用工结构。根据企业实际需要,合理适度使用各类社会劳务资源,切实理顺各类用工关系,统筹利用劳动合同制、业务外包、顶岗实习等用工方式的比较优势,构建符合法律规定、灵活多样、降低用工成本的多元化用工模式。
(2)做好高校毕业生人才储备项目。实施校园公开招聘活动,储备专业技术人才,促进企业员工队伍的年龄结构、知识结构不断优化。
(3)实施社会成熟人才公开引进工作。针对关键、紧缺的专业岗位人才,面向社会公开招聘社会成熟人才,明确招聘条件,规范招聘程序,择优选聘人才,确保引进人才质量符合企业实际需要。
(4)建立内部人才储配和培养制度。梳理企业工作岗位,确定重点关键岗位,确定内部人才储备名单,建立后续培养机制,防止出现人才断代、断供现象,为企业发展提供可持续的人才保障。
3.健全职业发展通道
基于任职资格体系项目,搭建“纵向畅通、横向互通”的“H”型职业发展通道。通过“H”型职业通道,不同岗位不同专业的人员不必挤到岗位这根独木桥,可选择专业技术发展路线,也可享受与领导干部同等薪资。根据任职资格管理办法中规定的任职资格标准,对各岗位员工进行任职资格评定,明确员工的任职资格等级和薪酬水平。
4.丰富员工退出途径
(1)成立“技能提升中心”,对不适岗员工进行再培训,转岗后仍不合格的予以淘汰。
(2)发挥绩效考核作用。在职务晋升、薪酬分配上强化考核结果应用,体现在能上能下、能进能出、能增能减的应用,同时,建立绩效考核不合格员工的退出机制。
(3)严惩违规违纪员工。对严重违反企业规章制度的员工予以解除劳动合同,树立员工敬畏制度、遵守制度的良好管理氛围。
(4)对于有条件的企业,可以建立离岗退养机制,对距离退休达到一定年龄、身体条件无法适岗的或者大病员工实施离岗退养政策。
(五)薪酬制度改革
1.深化工资总额管理
加强对工资总额预算的编制、执行、调整、清算、评价管理,通过事前引导、事中指导、事后评价的全过程管理,严格执行与企业經济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制,有效落实工资总额能增能减机制,实现规范有序、持续健康的增长。强化人工成本投入产出指标的管理运用,切实使经济效益、劳动效率在薪酬资源配置中起决定性作用。
2.优化“集团—组织—岗位”三级绩效管理
(1)强化集团绩效与个人收入的关联度。将集团绩效考核结果与全员绩效薪酬兑现水平相挂钩,进一步深化高管、中层、员工个人利益与企业经营状况水平的直接联系,真正实现员工与企业风险共担、利益共享。
(2)强化所在单位(组织)绩效与个人收入的关联度。将全面预算管理与组织绩效管理相结合。以所在单位年度组织绩效综合奖励为分配基数、以员工个人岗位绩效考核结果为分配系数,强化以工作业绩为导向的激励机制。
(3)强化月度个人绩效与个人收入的关联度。推进全员岗位月度绩效考核,按当月实际工作业绩进行核发岗位绩效工资,从根本上破除“大锅饭”,鞭策淘汰那些作风慵懒、效率低下、能力不足的员工。
3.选择性地实施薪酬改革
在科学定岗定编的基础上,实施以岗位价值评估和任职资格评价为结合的薪酬改革,坚持4P付薪理念(如图所示),体现岗位的价值的同时体现个人能力价值,进一步优化薪酬资源配置结构。收入分配向企业核心技术人才、优秀经营管理人才、优秀高技能人才和低收入生产一线员工适当倾斜,将任职资格管理体系建设、绩效管理体系建设成果融入薪酬体系。
(一)加强党的领导
充分发挥国有企业党组织的领导核心和政治核心作用,激发员工改革创新的热情,增强员工的责任感、使命感,为三项制度改革营造良好的文化氛围。
(二)宣传动员,管控风险
一是组织深化“三项制度”改革动员会,学习有关政策和工作要求,根据时间安排,对三项制度改革进行全面安排部署。二是组织编写宣传提纲,加强宣传引导,积极正确引导,建立深化改革良好氛围。三是切实建立实施改革过程中的风险管控机制,有效防控和化解实施改革过程的各种风险,确保各项改革措施的顺利实施。
(三)狠抓落实,务求实效
一是制定切实可行的工作方案、阶段任务计划。二是要深入调查,广泛对标,细化工作目标和措施,分步实施,协同推进。三是要突出重点,集中力量推进改革制度和措施,强化机制,力求实效。
(本文作者单位:沈阳燃气集团有限公司)