境界决定规模

苗兆光

对许多中小企业的老板来说，华为、阿里、腾讯这些明星企业让人艳羡。为什么大多数企业走到不大的规模便出现成长瓶颈，以至于停滞不前，而这些明星企业却能一路增长，到了千亿规模还能增长不止？

一般来讲，制约中小企业停滞不前的因素有两个：一是行业空间受限，所谓“男怕入错行，女怕嫁错郎”，中小企业如果选择了一个受限的市场，到了市场空间的上限，增长瓶颈必然出现；二是资源禀赋不足，每一个行业都需要特定的资源条件，如果企业不占有这些资源，而恰恰这些资源又是难以获取的，也很难增长下去。

上述两个因素很容易被观察到，难以观察到的是文化上的因素。企业在小的时候所遵循的价值观往往是企业成长的最大障碍，这里我们试图探讨中小企业如何克服文化上的瓶颈。

制约企业成长的三大文化瓶颈

笔者多年的研究实践发现，很多市场空间和资源禀赋都很好的企业，依然难以成长，根本原因在于文化上的限制，主要集中在三个方面：

1.笃信老板文化就是企业文化

很多企业文化理论研究者和企业家都坚持这个观点。事实上，这是对领导与企业文化关系的本末倒置。企业文化的重要职能是解决外部生存和内部整合的问题，企业应该遵循什么样的价值观本质上是由企业的客户和外部竞争格局决定的，企业要想生存，就必须依照外部决定的价值观行事，而企业的老板应该是企业价值观的看管者，责任是确保企业价值观与外部要求相一致。

很多时候从老板身上观察的企业价值观，恰恰是老板顺应外部要求的结果。但这一关系往往被误读，误读的结果是老板的喜好被夸大地赋予企业，老板个人对外界的认识水平就成为企业的瓶颈，所谓“企业家封顶”由此形成。

2.信任基础过于个人化

企业文化的核心基础是信任。中小企业成员之间的信任往往以个人关系为纽带，亲属、同乡、同学、友谊掺杂其中，很多决策和内部政策不是基于在企业的目标之上，而是着眼于内部关系的维护，这种信任关系极大地制约了企业的扩张，使企业很难吸引到外部的优质人力资源，再优秀的人才也很难融入到企业的人际生态圈。长此下去，就造成中小企业人力资源的匮乏和欠帐，形成“人才瓶颈”。

3.文化不与企业发展同步进化

大部分企业都摆脱不了灰色的起步。创业之初，生存是企业的首要命题，企业不得不为了生存向各类潜规则妥协，可能为了拿下一个订单采用回扣的方式，为了提高药品的销量不得不用非正常手段搞定医生，为了降低研发成本肆意抄袭竞争对手的技术……

但随着规模的提升，企业必须提高“道德水准”，很难想象，一个靠回扣搞定客户的公司能够避免内部腐败，一个靠抄袭模仿的公司能够建立起创新能力。然而，很多中小企业在度过了艰难创业阶段之后，依然保持着草莽习性，以致很难提升。

从老板文化到客户文化

1.企业的价值观最终取决于客户

任何企业能否生存本质上取决于是不是有客户需要，企业选择什么样的价值观最终由客户决定。美国著名百货公司就在确定自己的价值观时遵守了这一点。

西尔斯公司成立于19世纪末，其创始人西尔斯认识到，当时的美国农民代表着一个分散而特殊的市场，首先农民市场与世隔离，当时已有的销售渠道都无法到达那里；第二，农民市场购买力不高。为了更好地靠近和服务农民，西尔斯必须生产出符合农民独特需要并且能够有以低廉的价格向农民供应的产品，同时，供应商还必须在可靠性和“童叟无欺”方面做出保证，因为农民处于“与世隔离”状态，不可能在发货之前就对商品进行检验，也很难在受骗时取得赔偿，正是基于这种认识，西尔斯赋予自己的公司“童叟无欺、低成本、无条件退货、丝毫不夸张的宣传”的价值观，从而帮助西尔斯成为美国二十世纪最成功的零售企业之一。

2.老板转化角色

老板不是企业文化的决定者，而是客户价值的捍卫者。为了使客户价值贯穿于企业经营管理的全过程，老板应时刻检讨各项决策的依据不背离客户价值，甚至要约束自己的行为。

京东商城的老板刘强东就是一个典型的例子，创立京东之后，刘强东逐步认识到，京东商城要想让线下实体店的顾客逐步迁移到网上来，京东必须做到让客户享受到比到实体店更好的购买体验，为了弥补“网购”的先天不足，京东必须做到“极速物流和无条件退换货”，因此即便是在连续多年亏损的情况下，刘强东依然排除重重阻力在物流上投入重兵，尽管退换货比例高达17%，京东没有动摇“无条件退货的基本政策”。

重建企业信任基础

1.信任关系的维系至关重要

信任是文化变革的基础。企业价值观被员工遵守的前提是员工相信企业领导人、管理人员和其他员工同样会遵守，如果员工不相信别人也会遵守，他一定不会遵守。本质上，这是一种信任，是建立在企业价值观基础上的相互信任，离开这种信任，价值观就会成为一纸空文。

中小企业从创业之时起，在高度不确定性中一路走来，变化几乎是企业的主旋律，包括组织关系的变化、利益结构的变化、等级次序的变化、人员结构的变化等，这些变化不断挑战着前期建立的信任基础，不可避免地造成了企业内部的对立和不信任，诸如领导人和员工之间的对立和不信任、创业元老和职业经理人之间的对立和不信任、员工对公司政策的不信任等等，在进一步推动文化变革时，必须立足于消除对立，重建信任，才能推动变革的成功。

创业时期，企业的资源非常有限，企业家需要用机会吸引资源的进入，甚至需要借用亲属、同学、同乡、朋友等非组织关系的信用来整合资源。很少有创业企业一帆风顺，他们往往需要经历许多次失败以后，才把握住一次机会，但因为在历次失败的探索中企业家和诸多关系之间都有過相互的承诺，这些承诺含混而模糊，甚至说不清道不明，构不成应当履行的协议，但如果处理不当，却会形成对企业和企业家信誉极为不利的舆论，恶化企业进一步发展的经营生态。

Z企业就有深刻的教训。10年前在某大型国企任高级工程师的罗总辞职创立Z企业，生产销售一种医药用化学制剂，那时的罗总无人无钱无资质，产品没有成形，市场也不确定，只有靠积累的关系来聚拢资源，于是罗总请来了大学的同学、儿时的伙伴和昔日的同事，没有资金支付满意报酬，罗总只能用创业成功的梦想来鼓舞大家，这些同学、伙伴和同事也没有辜负罗总的期望，虽然收入不高，但大家心劲儿齐，因为有过去的交情在，也不担心未来利益上没有说法，再者说，创业能否成功，所有人心里都没数，为了一个虚无缥缈的未来，签一个一清二楚的协议，大家也都认为没必要。

遇到难办的事情，比如说医疗专用资质什么的，罗总也如法炮制，对主办人慷慨承诺。罗总的豪爽为企业争取到了关键的机会和资源，几年过后，Z企业成为销售额数亿、在业界颇有名气的企业，国内外知名投行也纷纷慕名而来，Z企业眼看便要进一步扩张并取得与业界大企业比肩竞争的资源。为了扩张，罗总费劲心思，为企业勾划了宏伟的发展计划，并开始在业界广泛网罗人才。

然而，罗总与创业元老们的矛盾却日益突出，创业元老和曾经为Z企业出过力的社会关系们要求罗总兑现以前的承诺，分享企业的股权，罗总则认为以前的很多承诺是双向的，元老们的很多承诺也没有兑现，自己的承诺自然也不做数；退一步讲，自己以前的承诺也没有那么多，而且不涉及到股权的问题。

双方在利益诉求上差距甚大，愈演愈烈，几乎到了破釜沉舟、兵戎相见的地步，慕名而来的投行和千辛万苦网罗来的业界精英很快发现Z企业的浑水太深，纷纷选择退避三舍。又是几年过去了，Z企业仍然偏居西部一隅，错失了诸多发展良机。

D公司做得就非常成功。李总在创立D公司之前，已经是一家销售额过亿的IT公司联合创始人，因与合作伙伴在理念上出现了较大分歧，于是率领10多位关系密切的同事重新创业，之后又整合了一批故交亲朋。创业中虽历尽艰辛，却也开创出了一片天地。

2005年，在公司創立10周年的时候，销售收入已接近5亿，在细分市场上稳居前三。同时，李总也意识到，依照当时D公司的队伍结构，很难再有大的建树，公司要想进一步有大的作为，必须开放人力资源结构，引进新的人才，李总的想法在创业团队中却没有得到积极的回应。深思熟虑之后，李总在公司内开放了股权，凡在2005年之前入职的员工，依据历史贡献的大小，均可以得到相应的股权认购资格，那些在公司困难时期提供过帮助的重要社会关系，同样获得认股资格。

2006年，D公司上市成功，参与创业的绝大多数员工均获得了不菲的股票溢价，李总和D公司也在员工和主要社会关系中获得了良好的信誉和威望。之后，D公司开始在战略和组织上开始了更大的布局：开拓新的业务领域，文化上更加开放，组织上强调专业化分工，人力资源上引入高级职业经理人，在干部管理上，创业元老与职业经理人在同一个标准下竞聘，不称职者退出高管层，让位于职业经理人。由于前期积累下来的信任与信誉，D公司的变革遇到的阻力很小，也没有引起大的阵痛。

2.建立契约式信任基础

中小企业在扩张规模时，通常会大量引入职业经理人，进一步会从深层改变企业的文化。企业在创业时期，对机会的控制能力非常弱，外部目标的实现和内部分工结构都存在极大的不确定性，因此在分配上往往采取事后“论功行赏”的方式，因为有亲属、同学、老乡、朋友等非组织关系的存在，领导人的信誉足以支持这种分配方式的激励性，经过多年创业的打磨，领导人和创业员工相互之间形成的信任机制，更强化了“事后算帐”的分配习惯。但外部引入职业经理人与创业团队之间没有这样的信任机制，更希望“机制在前，政策在先”的契约式组织关系，否则职业经理人就很难处于激励状态。这也是中小企业组织与文化变革的重点。

契约式组织关系建立的关键是确立制度与政策的信誉。创业企业是以领导人的个人信誉为基础的，中小企业的变革则要将领导人的信誉转化为制度的信誉。这种转变的必要性很容易理解，做到却很难，难点不仅在于企业领导人对制度信誉的重视不足，还在于企业中长期积累下来的对个人信誉的依赖。

D公司曾有过这方面的教训，公司创始人李总是个很讲义气的人，跟随李总的人都清楚，“只要一心一意地跟着他干，他最终不会亏待”，创业时期，虽然没有成型的奖励政策，效益好的年份，员工们都会拿到不错的奖金，效益差的年份，李总也会要求大家与他共患难，但每个人的努力和付出，李总会记在心里，效益好转的时候，给找补回来。创业员工对李总很是信任，很少有人计较奖金什么时候发，大家都明白，公司只要有节余，肯定会发。

D公司上市以后，创业元老们逐步退出核心管理层，在职业经理团队的要求下，公司改变了以往的做法，制定了绩效管理制度和激励制度。由于投资步伐加大，公司现金流非常紧张，李总按照过去的习惯，没有按照既定的激励制度兑现奖励，让李总想不到的是，第二年业绩急剧下滑。起初李总百思不得其解，公司业务策略没有问题，产品渠道客户关系都颇具竞争力，业绩怎么会下降呢？深入调研后才发现，症结就在奖金的及时兑现上，创业员工积极性没怎么受影响，职业经理人和新进员工工作积极性大受挫伤，既然公司言而无信，卖力不卖力有什么区别呢？

文化与战略一起进化

1.价值观进化是企业自我修炼的过程

以“先驱精神”著称的索尼公司，在公司宗旨中旗帜鲜明地宣称“索尼要做先驱，绝对无意追随别人，索尼希望借助进步造福全世界，始终做未知事物的探索者”，多年来，索尼的确做得不错，在新技术上的探索一次又一次开创了视听产业的新时代，然而，谁又能记得支持索尼创业成功的第一款产品“磁带录音机”来自于模仿呢？当年为了制造出磁带录音机，索尼的两位创始人井深大和盛田昭夫曾数次打通关系进入日本广播协会和联合国军驻日本总司令部，因为只有那里有从美国进口的录音机。

中小企业在价值观层面需要完成“从活下去的生存观”到“可持续的发展观”的转变。这种转变是困难的，也是必须的，否则，企业会难以为继。

T公司是一家做医疗器械代理的贸易公司，代理的数个国际骨科品牌均取得了不俗业绩，近年来在发展上却遇到了极大的麻烦：创业之初，老板为了降低经营风险，为公司建立了鲜明的商人文化，公司从国外制造商拿到产品，按照一定比例加价卖给业务员，员工加价卖给二级代理商，二级代理商加价卖给医院，每个人每个环节都是一个完整的商人，依靠交易量和利润赚取自己的收入，创业时期这种文化激活了员工和经销商的热情，很快就获得的了量的突破，成为同行业老大。

近年来，高端骨科市场增长放缓，老板想进入研发制造领域，建立自有品牌，开发二三级市场，却发现根本就无法调动现有资源，长期以来公司的商人文化让员工过分关注短期利益，不愿在品牌积累、长期市场开发上下功夫；另一方面，医院和医生的关系也都积累在业务员个人身上，而业务员对公司忠诚度极差，当竞争对手开始将注意力放在挖T公司业务员的时候，T公司发现自己的体系太脆弱了，只要稍微有利可图，核心员工很容易就走了，为了留住这些员工，T公司选择在分成比例上增加员工的提点，结果运营成本越来越高。T公司已经连续数年增长停滞，利润下滑。

企业价值观的塑造，要经历自我修炼自我提升的过程。华为就经历了这样的过程，很长一段时间以来，“狼性文化”几乎是华为的代名词，在内部强调进攻精神、献身精神，不屈不挠，不达目的誓不罢休，在这种狼性文化的指導下，用任正非自己的话说“以前华为跟别的公司合作，一两年后，华为就把这些公司吃了或甩了”。这种狼文化，“为华为的成长立下了汗马功劳，在一定程度上可以说，如果没有狼精神，或许华为就活不下来，走不到今天”。

如今，华为已经走到了通信产业的前沿，立志成为通信产业的领路人，相应企业的价值导向也在悄然改变，开始追求更有品味的“绅士风度”，遵循基于更高商业伦理的价值取向，强调“开放、合作、实现共赢”，“多种花少栽刺，多把困难留给自己，多把利益让给别人，多些朋友，少些敌人”。

2.企业价值观应与企业战略相辅相成

孔子说：“质胜文则野，文胜质则史，文质彬彬，然后君子。”企业文化建设也是如此，企业价值导向与企业的战略应当相辅相成。中小企业的战略命题是建立可持续发展的组织，在规模和市场地位上获得进一步突破。这就要求企业在更高层面上顺应社会和产业发展的大势，在更广层面上整合资源，在更深层面上把握人性，同时要求企业确立相应的价值原则，否则企业战略将难以支撑。

中小企业在确立企业价值原则时，秉持“开放、共生、共享”的原则是十分必要的。企业家创立企业的动机多种多样，或因一个机会，或为追寻一个事业，亦或干脆为了谋生。成立之初很难为企业的持续发展思虑周全，也很难基于企业的角度进行决策，此时的企业很大程度上是企业家的附属品，企业家关于企业的决策往往是基于个人利益最大化的原则做出的，企业因为企业家的需求而存在，或为实现企业家的个人谋利需求，或为实现企业家的社会抱负。

随着企业的发展，企业的定位需要发生改变，企业不应再是老板赚钱的机器，也不应为少部分人所私有，而应成为开放的社会平台，股东、员工、顾客、供应商、经销商、政府、社区等企业的相关利益群体基于一定的价值原则和规则在这一平台上共生共享。

这取决于企业和企业家的自我超越。J公司是一家规模在15亿左右的男装企业，已经数年停滞不前，老板费尽心思，请来很多国内外著名咨询公司来帮忙，先学丰田模式，再学ZARA模式，却成效甚微。J公司老板在服装行业摸爬滚打二十余年，非常熟悉男装行业竞争要害：一是供应链响应速度，二是服装做工的精细，大力学习丰田和ZARA正是基于以上考虑。

然而，无论是丰田模式还是ZARA模式，成功的关键都在于稳定可靠的供应商和经销商关系，以及相互之间一荣俱荣、一损俱损的策略联盟。但J公司却不能维持这种关系，内部到处流传着拿积压服装抵供应商货款、将烂货压给经销商的事例，老板在内部会议上“没有哪个大企业的崛起不是以无数供应商和经销商的倒闭为代价的”的讲话也为基层员工所熟知。这些事件背后隐含的价值观导致J公司很难与合作伙伴形成信赖的共赢关系，很难在更高层面形成战略联盟，J公司也因此难有更大作为。

真正应了一句话，境界决定规模。