酒店业成本管控措施探讨

摘要：随着我国经济整体水平不断发展与对外开放步伐的加快，我国酒店业也正在飞速地发展，市场竞争程度日益激烈，加强酒店财务管理，建立有效的成本控制体系，成为提高酒店利润，保持市场竞争力的关键手段。因此本文针对酒店成本管控展开探讨，分析了目前酒店业存在的成本管控问题，提出了成本管控的有效措施，以期为未来酒店成本控制更加有效实施做出理论基础贡献。

关键词：酒店;成本管控;措施探讨

中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：2096-3157（2020）19-0054-02

一、酒店成本管控基础概念概述

1.酒店的基本分类及等级划分

酒店按照其基本功能分类可以分为商务型酒店、度假型酒店、会展型酒店、快捷酒店、长住型酒店等。其中，商务型酒店是指商务客人在客源中占主导地位的酒店，在地理位置、酒店设施、装修风格和服务项目上均以商务需求为主要出发点，多数商务酒店地处城市繁华地段;度假型酒店依托良好的旅游资源为度假需求的人群提供舒适的休闲环境，多具备完善且独立的生活配套设施以及休闲娱乐设施;会展型酒店以接待会议、展览为主要业务，在国际上被称为MICE酒店，会展型酒店多与大型的展馆、会议中心设施互为配套，酒店客源主要来源于参展、参会客人;快捷酒店也称为经济型酒店，最早起源于美国，其核心业务功能主要在住宿上，餐饮、娱乐设施简化甚至不设置，快捷性酒店的前期投入低，资金回报周期短，一度在我国呈现爆发增长态势。

目前，我国对于酒店的星级划分是依照酒店的整体规模、配套环境、建筑特色、室内装潢、服务标准等内容为依据，进而参考国家颁布的星级划分评定办法在酒店卫生、器材设备、服务水平等方面标准加以评定。目前，我国有一星、二星、三星、四星、五星、白金五星这六个酒店等级，按照此种评分办法得分较高的酒店类型，通常为五星级及以上的酒店。高星级酒店是与目前社会上数量更大的经济型、快捷型酒店相对立的一种模式，高星级酒店主要面向的是国际、国内的高档市场领域，服务水平高、环境质量好、集住宿、度假、餐饮等于一体的大型酒店。

2.酒店成本的基本类型与成本管理的基本概念

酒店成本是发生在酒店的经营活动中所必须消耗的一些人力、物力等方面的资源支出，用于维持酒店的日常营业行为顺畅以及不断提高酒店自身的服务水平。按照不同的标准，酒店成本有不同的分类，大体上主要可以分为管理成本、生产成本以及推广成本。管理成本即为实现酒店的高水准服务质量而不断对行政管理、人才队伍等内部结构进行优化，不断研发各类服务项目所产生的成本。生产成本即在经营活动中，食物原材料、人工、水电、餐厨具、客房用品等一系列材料成本与人力成本的支出。推广成本即酒店为实现自身客流量的增长而进行的线上、线下的营销活动、广告宣传、客户回访成本等支出。

酒店成本管控是现代酒店业管理中不可忽视的一项重要工作，其通过预先对酒店经营过程中存在的各类成本制定前期管控计划，设定各部分管理内容的实施目标，采取一系列完整的预防措施，帮助酒店在全周期服务过程中减少甚至避免不必要的开支，确保前期的成本管控目标得以实现，从而能够减低成本，提高酒店利润率。在酒店成本管控的过程中，要充分结合酒店自身的实际特点，展开成本结构的全面统计、全面控制，充分调动酒店员工全员参与，实现最优质的经营效果。

二、酒店成本管控中存在的问题

1.全员参与意识有待提高

酒店成本管控过程中一大重要的原则便是需要全员参与，共同执行好各种成本管控措施，实现成本管控目标。但在目前多数酒店的实际管理之中，成本管控工作主要由酒店相关部门的负责人以及财务部门负责落实，各生产、服务一线部门的员工在成本意识上相较而言比较薄弱，在个人实际的工作之中浪费资源以及工作效率较低的问题普遍存在，增加了酒店经营过程的成本支出。此外，由于酒店涉及的服务内容较多，因此服务部门偏多，在酒店的日常经营活动中，推出的产品时常涉及多个不同的部门，多部门之间的收入以及成本存在一定的交叉部分，在此类产品的成本管控中缺乏主责部门与主要负责人，成本管控往往在多部门共同合作的工作中被忽略。

2.成本全面控制需进一步加强

在酒店日常管理中对于成本的预测等前期控制工作有待加强。目前许多酒店的成本管控仍然主要以事后管理控制為主，当在一段运营期后对此过程中成本的发生情况进行整理，缺乏事前控制的主动性。此外，在成本管控内容上，提倡节约水、电等可以见到的资源较多，对于酒店日常的营销成本以及人员工作效率等隐性的成本支出控制的重视程度不足，一些大体量或高星级酒店的服务规模大、工作人员数量多，管理内容涉及范围广，隐性成本高，对酒店的成本管控力度提出了更高的要求。

3.成本管控考核机制有待完善

许多酒店在成本管控的考核中，主要针对是部门级别，缺乏针对部门内不同类别工作员工的具体考核措施，基层人员受约束较弱。目前已有的成本考核中，基本上是以年度成本或是季度成本考核居多，考核周期较长使得员工难以确保在日常工作中充分落实成本管控措施。此外，成本考核机制的基础在于对目标的制定，由于市场变化迅速，容易造成前期制定的管理措施与实际状况相违背，实际工作中经常出现很难达成预期目标或很容易便实现管理目标的情况，使得成本管控的考核机制失去了应有的作用。

三、酒店成本管控的措施

1.加快推进全员成本管控体系

酒店成本管控工作中，应当建立全员参与的管理模式，积极引导全体工作人员参与到成本管控工作之中。针对各部门设置成本管控目标，部门负责人根据部门内各工作内容性质安排好不同工作人员在成本管控中应当完成的责任及义务，促使每个人在完成本职工作时牢固树立成本意识，自觉减少自身工作过程中的成本浪费，从而实现从基层到顶层的整体成本管控体系。在全员成本管控体系中，应当实现每周、每月的工作完成情况的统计，对于员工存在的问题，及时发现，及时提醒，及时改进，从而不断对成本管控措施的实施效果加以优化。管理人员需充分听取一线员工及具体工作负责人的意见，制定符合实际经营情况的成本控制措施，以提升管理措施实施效果。成本管控措施在制定上，需要说明具体详细的各环节控制措施，使得一线人员在执行过程中知晓明确的标准和控制要点。

2.完善成本核算体系，加强部门之间的配合

目前的酒店成本核算工作基本全部由财务部门进行。财务部门是成本核算工作的具体执行者，但由于财务工作人员本身工作较为繁琐，难以保证充足的精力用于成本核算之中。另外，当前财务人员的核算工作仅仅是作为一项统计工作来开展进行的，财务人员虽然对成本核算数据有着充分的了解，但由于自身工作级别的限制，难以将核算数据背后隐藏的现象及时向高层反馈，存在一定的信息屏障。基于上述情况，应加大对于成本核算工作的重视程度，建立以财务部门为主，采购部门、各生产经营部门共同参与的成本核算体系。具备条件的酒店可建立审计小组，以财务人员为主，其他部门人员共同参与，对于酒店的餐饮、住宿等经营行为进行核算审计，从而保证酒店成本核算数据的真实性、准确性，从而为下一步成本管控措施的优化提供基础。

3.加强成本分析与绩效考核制度

在成本核算数据准确无误的基础上，应当根据各成本项目的特点以及与各部门工作的实际特点，开展定期的成本分析工作，提高成本分析工作的作用，借助成本分析工作，优化当前的成本管控措施，制定更加准确、完善的成本预算指标，将优化后的成本预算与消耗定额落实到各相关部门中，并将具体职责落实到人，进而将职责下分到每个具体工作人员。每月召开成本分析会，对于当月成本管控目标的实现情况、预算执行情况进行总结交流，不同部门之间探讨交换意见，促进各部门成本管控水平的共同提升。将成本管控的完成情况纳入到酒店对于员工的绩效考核工作之中，将人员收入与成本管控实施效果相结合，酒店利益与个人利益相捆绑，从而有效提升酒店全体人员的成本管控意识与积极性。

4.提升采购管理能力

酒店采购管理是酒店成本控制的重要环节，酒店的食品原材料、酒店易耗品等基础物资的购买与储存工作的好坏便对酒店的成本产生了非常大的影响，提高酒店的物资管理能力对于减少成本支出有着至关重要的作用。需要加强采购部门与餐饮、客房等部门的配合力度，提高各项物资市场价格走势分析能力以及内部需求分析能力，避免在市场价格较高时买入或是采购数量超出了所需数量，造成了大量物品闲置，积压物资占据了企业大量现金的情况。

5.加强餐饮成本的控制

酒店除了提供优质的住宿服务之外，餐饮业务也是酒店经营的重点，高星级酒店餐饮的原材料成本相对于普通餐饮成本要高，食材发生浪费时会大幅提高餐饮成本，因此要更加注重对餐饮成本的控制。首先，在菜品的设计上，要充分研究顾客喜好以及消费水平，确保菜品在满足客户需求的同时减少盲目准备食材引起的浪费。优化菜单结构，尽可能的实现不同菜品之间食材的互相利用，减少食材辅料的浪费。对于一些无法互相利用的食材剩料，可以有选择性的纳入到员工食堂之中，提高食材的利用率。

6.优化人力成本开支

酒店服务中，为达到较好的服务水准，对于服务人员数量的设置较多，人力成本相对较高。为在保证服务质量的基础上优化人力成本，一方面应当根据酒店淡旺季的顧客流量安排不同的服务人员，在淡季时降低服务人员数量，积极引导其他部门工作人员临时参与到服务工作之中。另一方面，酒店可以发挥出自身的品牌优势，与相关酒店管理类高校开展合作，为学生提供实习场地，从而有效减少固定工作人员的成本开支，降低企业的综合成本。

四、总结

面对日趋激烈的市场竞争，酒店应当不断完善自身的成本管控体系，加强成本分析与绩效考核工作，积极引导全员参与到成本控制工作之中，提升采购管理能力，降低不必要的物资消耗，优化人力成本支出，从而提高酒店盈利水平和市场竞争力。

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作者简介：

汪巍，供职于武汉市城投集团。