高职院校后勤绩效考核优化研究

祝云凤 李德彬

高职院校后勤绩效考核优化研究

祝云凤 李德彬

[苏州工业园区服务外包职业学院]

高职院校后勤系统的主要工作是为学校提供保障服务，将师生的工作、学习、生活服务摆在第一位。随着社会经济蓬勃发展，师生对服务水平的要求越来越高，进一步提高工作水平和服务质量来满足师生服务需求,这是对后勤管理不小的挑战。许多后勤部门也越来越重视人力资源的管理，但在绩效考核的建立和实施方面仍存在较多问题，需要进一步完善和优化绩效考核体系，来激励员工发挥创新力，这对提高高职院校后勤工作质量和整体管理水平有重要意义。

高职院校;后勤系统;绩效考核体系;优化研究

高校后勤系统承担着校园保障与服务的使命，是直接服务师生学习生活的部门，其工作范围覆盖广泛，服务种类繁多，涉及餐饮商业配套、医疗、基建维修、安保、物业和设备管理等多方面的基础服务和管理。而高职院校本身主要服务于地方经济，办校规模相对较小、机构更精简，面临着办学资源不足、区域竞争压力大、人员紧张等多方面的问题。随着社会化改革的推进，各高职院校后勤系统也大多打破一竿包的形式，将基础商业服务外包给社会企业，或成立后勤管理公司单独市场运营，形成了多样化的管理模式，并引进企业化管理的绩效考核，相较传统后勤管理机构更灵活、高效，但也带来了系统结构复杂和考核实施难等问题。

与此同时，在高速发展的时代背景下，师生对后勤服务水平的要求越来越高，对切身感受到的服务问题非常敏感。较多高校后勤在服务意识、理念还是管理组织上还不能完全适应新时期高等教育事业发展的需求[1]。人力资源管理方面的问题较为突出，绩效考核体系的建立和推进方面仍存在很多困难，需要后勤系统进一步加强人力资源管理，科学合理地设计绩效考核体系，考核工作切实落地。

一、高职院校后勤系统绩效考核体系面临的问题

各大小企业的长期实践告诉我们，绩效管理对一个企业、组织的健康发展具有举足轻重的作用。实施绩效管理可有效提升企业的竞争力，但在实施过程中存在着较多问题，往往易浮于表面[2]。在高校社会化改革的大背景下，各高职院校纷纷尝试引进企业绩效管理模式，但受限于体制背景，考核体系设计不够科学，对绩效考核全体系重视程度不够，宣传力度欠佳，员工认为绩效管理是领导走形式、打人情分，产生了一些抵触情绪。

（一）体系缺乏系统和战略性

后勤系统指标结构设置不合理，未体现整体战略性。指标的设置与实际情况脱节，较单一片面；体系设置缺乏理论支撑，没有绩效计划和员工培训成长等规划，或只偏重财务指标而忽略了服务质量等方面，未体现后勤组织性质的多样性，容易造成管理者追求短期效益目标，忽略长期综合性发展，不太利于后勤各层级岗位考评的实际操作。

（二）缺少辅导沟通，反馈周期长

后勤系统绩效考核体系建立较晚，员工考核意识不深，体系实施没有充分辅导沟通，贯彻力度不够，被考核者不清楚战略目标和考核指标的联系，而且反馈周期较长，不利于基层员工及时改进调整。

（三）绩效考核结果应用不充分

因考核结果的数据可用作衡量战略指标实际执行情况和评价员工工作素质的依据，为人力资源规划提供方向，员工提升和职业规划也应与考核挂钩，增加普通员工的主观能动性。但在实际工作中，相当一部分学校后勤系统对绩效考核结果的运用却很不充分。

另外，后勤系统也面临着绩效管理文化不深、组织重视程度不够等问题。绩效考核应从上至下，进行多方调研，建立符合后勤部门和岗位的复杂而多样化的体系。

二、后勤系统绩效考核体系优化

（一）思路和原则

高校后勤人力资源管理工作应不断进行创新探索，建设符合高校发展战略的人力资源管理结构和长远规划，在围绕高校发展战略进行规划时，应制订阶段性目标和最终目标[3]。体系的设计应以学校战略为主线，根据后勤系统的实际情况，从计划、辅导、实施、结果运用四个方面，科学系统地、有针对性地解决现有的管理问题，设置符合实际岗位的绩效结构和指标，建立完善的绩效考核体系。体系设计时需要注意：是否能够达成组织战略目标；考核实施是否能改善存在的问题，有无畅通的反馈渠道；是否能指导组织利益分配，并促进员工改善工作业绩和组织管理提升。

步骤：先是根据学校总体战略，分解后勤具体战略目标；再是根据服务保障性质来区分各分管部门的关键因素，明确绩效指标结构，讨论修订部门年度管理指标，根据岗位性质分析确定各岗位具体考核指标和绩效；三是公布考核体系实施计划，对员工进行辅导沟通，签订绩效合约。

（二）优化设计应用的方法

绩效考核工具应用较多的有360度考评法、关键绩效指标法（KPI）、目标管理法、平衡计分卡等方法。由于高职院校后勤系统的多样性，需要考虑经营性指标和非经营指标兼顾，平衡计分卡系统本身较复杂，本文预计采用平衡计分卡和关键绩效指标法两种工具相结合的方式，来对高职院校后勤系统绩效考核体系进行优化研究，着重围绕平衡计分卡涉及的财务、客户、内部管理、学习成长四个方面，根据高职院校后勤服务保障性质和学校总体战略目标，进行后勤战略目标分解。考核指标设计要遵循SMART原则，并充分考虑各分管部门的服务性质和岗位特性，兼顾经营和服务型指标，客主观指标均衡，搭建后勤绩效考核体系框架，确定后勤系统各分管服务部门、岗位的KPI关键指标。

同时，体系设计时应让各层级员工充分了解部门、个人绩效确定过程，提高员工参与度，并邀请内外部相关专家对设计全过程和具体指标设置进行评议、打分，计算各指标权重赋值及系数，增强体系设计的权威性。

借助平衡计分卡的四个维度，一般高职院校后勤战略目标可分解为四个部分，四部分目标相辅相成，高职院校后勤系统战略目标分解，如图1所示：

图1 高职院校后勤系统战略目标分解图

（三）明确绩效指标结构

高职院校后勤系统关键绩效指标结构可分为三层（部门、分管处室、普通员工），作为学校的服务保障部门，绩效的侧重点在工作任务完成度、服务满意度和运营成本控制等方面。设计时要区分分管部门保障性质，遵循SMART原则，科学设置考核指标体系。

为方便考核工作的实施，根据各分管部服务性质，可大致分为服务保障型、经营保障型两大类。下面以师生较为关注的维修和餐饮两个分管部为例，来确定大致的指标内容。

1.维修部：师生较看重维修效率和质量，矛盾较易集中。根据平衡计分卡四个维度可分析如下：

（1）财务指标：设计财务考核指标来体现工程、维修经费预算规划和合理使用；

（2）顾客关系指标：影响师生在校生活质量，维修满意度、投诉率可作为衡量指标；

（3）管理指标：可把年度工作任务完成情况、维修效率、管理改进、安全事故等指标作为衡量标准；

（4）学习成长指标：可从技能培训提升、执业资格、稳定性、员工满意度等方面确定。

2.餐饮部：食品安全、食堂规范化管理和服务质量向来是各大院校后勤部门最看重的，可从食堂营业额增长、师生满意度、食堂规范化管理等方面来设置指标，具体餐饮部指标可设计如表1。

表1 餐饮部考核指标

3.下属员工关键绩效指标的设定

根据后勤各部的考核指标体系，结合各分管部门岗位职责权限，可以确定普通员工层的指标。还以维修部和各食堂为例，譬如对维修组长的绩效考核，可通过部门绩效、顾客关系、岗位职责的分析，确定其考核指标，然后将部门总指标细化到具体工作，如耗材控制、项目经费控制、师生维修满意度、投诉率等，如表2所示。

表2 维修组长考核指标

同样，食堂主管绩效指标，可以用顾客增长率、菜品更新、食堂标准化管理情况、食品安全等方面指标来考量，不再赘述。

4.设置考核目标值

根据各高职院校具体实际情况和绩效指标结构，经与中层和普通员工沟通后确定各指标的目标值，可分为合格、良好、优秀三档，并详细说明各目标值的计算方法，邀请相关专家参与指标评测和计算权值，以保证严谨度和专业性，确定无异议后公布，保证数据的可采集性和公平客观性。

三、实施保障

（一）规范考核程序、加强辅导沟通

任何项目体系的推进都离不开制度流程的保障，高校后勤系统应制定绩效考核制度和考核流程，成立考核专项工作小组推进体系的实施，并有考核配套的薪酬体系，围绕绩效考核的计划、辅导沟通、考核实施、结果应用的四个环节，建立完善的绩效考核机制。应做到以下几点：

1.明确考核各环节责任人，规范考核流程；

2.设定差异化考核周期；

3.科学、规范收集数据，主观指标尽量量化体现，多采取调查问卷形式 。

后勤系统往往具有人员、岗位多样化和复杂化的特点，需要提高中层绩效辅导技能，拓宽意见采集渠道，完善沟通机制，缩短反馈时间，对绩效较差者应进行月、季度沟通辅导，协助理清问题的关键因素。

（二）强化绩效文化

绩效文化是通过对企业战略、业务流程和人才团队等多角度资源整合起来的科学合理的绩效管理体系，简单来说，绩效文化就是一种企业文化，它是以绩效为导向的[4]，能反应组织真实状态，影响员工工作的精神面貌。对于高职院校后勤系统来说，绩效文化不能流于空洞的口号，应将绩效管理渗透到组织文化中，加强绩效宣传，建立畅通的职业发展通道，增强员工归宿感，使其从管理者角度出发，奉献自己的工作能力。

（三）建立反馈和绩效评价系统

在绩效考核实施结束后，应对考核结果进行评估，来检验体系的可操作性，发现问题并及时改进。

1.建立绩效实施评价系统。建立专项评价小组，明确绩效评价的流程、方式方法以及评价的内容。定期组织评价工作，根据实际情况选择评价方法，如询问、问卷、专家评议等，并广泛征求对体系实施的意见。

2.反馈。每一个考核周期结束，应将整个考核实施过程、绩效评价结论及时反馈给组织和员工，及时调整存在的问题，提高员工信赖度，促使体系积极健康发展。

四、结语

新时代背景下，高职院校后勤提倡服务管理精细化，而绩效考核的优化提升，是打造现代后勤服务的一条必经之路。后勤系统要建立科学的绩效考核体系，应做好充足的调研，围绕学校的整体战略目标，以师生顾客需求为导向，选取符合后勤实际情况的考核方法进行设计。指标的分解制定，应有逻辑性和关联性，要充分考虑岗位性质，分层级、多角度设计，重视可操作性，体系有持续完善和纠偏的功能。

绩效考核工作是一个循序渐进、不断修正的过程，只有持续的优化改进绩效考核体系，客观全面的衡量后勤工作，才能激励员工发挥主观能动性，进一步提高后勤服务管理水平，促进高职院校后勤绩效体系健康向上发展。

[1]曾永根.高校后勤绩效考核的体系设计[J].华南理工大学学报（社会科学版）,2013,15（06）:102-107.

[2]李桂英.我国企业有效实施绩效管理的思路[J].山西农业大学学报（社会科学版）,2011,10（08）:814-818.

[3]张淑敏.浅析高校后勤人力资源管理中的问题和对策[J].高校后勤研究,2013（01）:49-51.

[4]钟小玲.论企业绩效文化及其构建[J].商业时代,2012（32）:105-106.

（责任编辑：赵鹏程）