生死簿——也谈疫情以来的眼镜企业众生百态

文 徐晨力

云卷云舒，万物生死，亘古不变。

向死而生，这个古老的哲学思辨，在如今被更多地作为辩论的中心而提及：面临着无比明确的未来终局，应该如何活过近在咫尺的当下，走向充满希望的明天？随着时间的推移，我们的计划和决策都在变化。一场突如其来的疫情，把中小眼镜零售企业自身存续的威胁一下子拉到了离我们最近的距离。消亡，近在咫尺，不仅个人、家庭，对于企业、行业，皆是如此。

在疫情最为严重的两三个月里，除了身处一线直面死神的患者与医护人员，普通大众也或多或少地感受到了死亡的威胁，不能摘下口罩，人与人之间疏远的物理距离，无疑都增加了这种肃杀的恐怖氛围。随着疫情的缓解，人际关系与社会经济活动开始复苏，但在更加宏观的层面上，凋亡开始不可逆转地出现——因为疫情期间的商业活动停滞，大量依赖现金流的企业陷入困顿、破产、倒闭，随之而来的是饭碗、梦想和家庭的破碎。在眼镜行业，这样的案例与故事不在少数，锐减直至归零的客流量，让营收从零售终端开始，出现断崖式的下跌。而这股震动如同跳动在引线上的火星，迅速传遍了整个行业供应链的前后端，无论你身处眼镜行业链条中的哪个位置，都一定有所感受。

但同时，无论是终端零售商还是供应商，在国家的帮助下加速复产复工，销量恢复至疫情之前水平的企业，也在不断涌现。疫情就像一场没有通知、没有复习，却又万分重要的突击考试，考验着企业方方面面的能力：危机管理、现金流储备、多元化渠道、快速调整、战略转型……大考之下，众生百态，有成片倒下的，有勠力支撑的，更有逆势上扬的。有人用全国每月企业新增和注销数量，希望能够按图索骥看出整体动向，然而，企业注销只是退出市场经营的最后一步，此前还要牵涉到诸多利益主体，清偿债务、支付工资、结清税款……对于经济生活的反映有一定的滞后性。何况，在宏大的统计数据之中，个体兴衰无法体现，无论总量是暴涨还是暴跌，我的店倒了，那就是0。

大考当前，人人自危；相同的境遇，不同的结果，原因何在？

作为中国眼镜市场晴雨表之一的丹阳眼镜城，每年吸引着江浙沪的大量消费者前往购镜。2019年，丹阳眼镜城的零售配镜额近6亿元人民币，在全国各地的连锁店销量普遍恢复至去年同期的70%～80%的当下，丹阳眼镜城的众多店铺却仍然没有缓过劲儿来。据统计，截至今年7月，丹阳眼镜城总体销售额仍不足去年同期的40%，一批小型商铺无力负担房租、仓储成本，黯然离场。这是因为，江浙沪消费者占丹阳眼镜城接待顾客的绝大多数，高铁和自驾是他们的主要交通方式。产业集群带来的低价和便利的区位因素是丹阳眼镜城辉煌的基石。即使生产和生活秩序恢复，居民出行欲望仍不强烈，至少“坐火车买便宜眼镜”的动机几乎没了。交通便利的优势丧失之后，仅凭借同质化低价竞争的眼镜城一蹶不振。釜底抽薪之后，一条腿走路，肯定拼不过两条腿、多条腿的快跑。

而各地的大型连锁店，吃下了一部分消亡的小店的市场份额后，恢复了更多的元气。这也是丛林法则下的捕猎和进食，只保证了生存，还谈不上胜利。销量反超疫情前、情况向好的胜利者们，他们身上的皮毛也映出不同的光泽。无论是前文所写的走艺术时尚路线、强化专业，还是扩充护眼周边产品线、线上线下联动引流的零售企业，从表面上来看，他们及时调整，形成了强势反弹，再作深入的剖析可知，一贯坚实、紧密的企业基本管理是改变的前提，能找出精准的差异优势、激发所在地区消费者的购买欲望是厚积而薄发。

突击大考，每一个科目都是往年的学习累积，并非一时的逆袭；而能掌握了哪怕一门优势科目，就是强行拉分。

生产方面，眼镜供应商也经历着一波三折的生死考验。3月，外出禁令解除，商品交易小幅回升；4月，大部分镜片、镜架工厂全面复工，社会经济生活逐渐正常；5月，国外疫情愈发严重，外国市场两级分化……自4月全面复工以来，无论规模大小，许多厂商都不能保持全力生产，订单锐减，产能减半成为生产型企业的常态。许多企业镜片卖不出去，只能往仓库里填，所幸去年整体向好的镜片行情让大多数厂商的库存都不那么充裕；在不开机大亏损，开机小亏损的情况下，厂家只得被动补充库存，以减少低负荷生产的压力。

体量与渠道布局的差异，让生产型企业游离在生或死的一线之间。现金流的压力直接杀死了一部分小作坊、小工厂，都还没来得及感受国内外市场的变化，企业就没了。留下的部分企业，日常运营压力不大，学会了勒紧裤腰带过日子精心地筹划采购、生产；过去宽裕的储备量，被抠得死死的，采购商的心理因为疫情和自身波动，变得审慎。还有的企业不得不翻出仓库里那些堆积多年的库存，无底线低价倾销以求资金回血；也有企业趁此机会大展手脚，将库存旧货丢弃一空，用新生产的产品重新筹划仓储体系。

从第二季度起，我国全国GDP同比增长3.2%，在购物节、消费券的催化下，国内消费有了大幅度回升。同时，国内外疫情走势的差别也愈发明显。我们一边暗自庆幸于我国社会制度的整体优越性得以显现，一边看到国外疫情肆虐下的哀鸿遍野。与之相对应，工厂内、外销订单量大幅度变化，以外销为主或外销占比较高的生产企业在5～6月迎来订单的最低谷；部分主营市场所在国疫情严重的企业，比如美国、印度市场的企业，更是难渡危机。

将目标市场转移到其他国家，是一部分以外销为主企业的思路，此前不那么受重视的南美市场成为新目标，另一部分企业则调转枪头发力国内市场。不论是外扩还是内收，极度考验企业的品牌布局和渠道把控能力。据笔者了解，从6月开始，已有部分主营外销的镜片厂商开始发力国内渠道，投入与几大国际镜片品牌和国内头部品牌的竞争之中，而且销量起势较快，一定程度上冲抵了国外订单的缺失。这些企业无一不有着以下特点：齐全的产品线、稳定的生产能力、对于渠道商和代理商的强力把控。疫情以来，以劳动力密集的镜片生产为主的丹阳工厂，罕见地出现了工人双休甚至三休的情形。而今，轰鸣的机器不再空转耗电，数十万片镜片整齐出厂，在资本敏锐的逐利性指引下，往一切可能的方向前进着。

那些在疫情冲击之中黯然倒下、离场的商家，他们所失掉的资产、市场、位置，将很快在竞争循环之中被别人占有，所能留下的有价值的东西，或许就是可供汲取的经验和教训。

黑天鹅事件就像拖动进度条的手，加快了市场竞争的速度，炽烈的火光后，许多人折戟，而幸存者也不再与以往相同。“今天，是我余下人生的第一天。”这是乐观主义者的呐喊，也警示着更多的眼镜企业，是时候舔舐伤口、总结战果，继而立刻投身于永不停歇的商场厮杀，勇定生死。❏