将薪酬与绩效挂钩需要考虑的关键问题

摘要：本文通过对绩效薪酬（PFP）的介绍，分析最常见的绩效薪酬计划，包括个人绩效的奖金、绩效计划、团体激励计划（利润分享和收益分享）、长期激励（高管薪酬概述）和基于晋升的激励，以了解绩效薪酬的激励作用以及在设计和实施绩效薪酬时要考虑的关键问题，从而帮助企业确保成功实施和执行基于绩效的薪酬。

关键词：绩效薪酬;绩效评级;激励

1.引言

在最近的几十年中，越来越多的公司将基于绩效的薪酬方案纳入其薪酬待遇，将薪酬与员工或公司的绩效挂钩。这种激励性薪酬计划的增长是由于人们对工作场所效率低下的担忧以及人们对激励性薪酬可以提高生产率的信念而加剧的。[1]

薪酬的定义可以包括所有形式的财务回报和作为雇佣关系一部分而获得的有形福利。薪酬和奖励管理有多个维度（例如，福利、薪酬水平、薪酬结构），本文着重研究绩效薪酬（PFP）。

2.PFP定义

PFP没有统一的定义，它被描述为基于个人绩效评估或审查的职等或等级内薪资进步的一种形式，或以某种方式将薪资与工作绩效相关联的系统。传统意义上，工资和薪金是通过政府法规来确定最低限度，并与工会进行谈判、仲裁或劳动法院的裁决以及个人雇用合同确定的。影响薪酬增长的因素或标准包括利润（但通常与个人或团队绩效无关）、工作评估、资历、生活成本、人力需求、各方的谈判实力和技能。[2] 与其他形式的浮动工资不同，PFP通过长期增加被雇佣者的基本工资来奖励绩效，它可分为两大类：绩效薪酬计划和可变薪酬计划，后一类可进一步分为两类：个人激励计划和团体激励计划。定义PFP的另一个示例是将它们分为四个类别，如下所示：

（1）基于个人或基于个人表现;

（2）利润分享，通常适用于整个组织;

（3）收益分享，通常适用于单个部门、组织或企业;

（4）员工持股计划（长期激励）。

3.绩效工资的类型及分析

3.1个人绩效奖金

基于绩效的个人奖金通常是除员工基本工资外的一次性现金付款。与加薪不同，奖金不添加到基本工资中。奖金已被广泛用于组织中以激励员工的绩效，尽管支出可能很大，但如果不达到绩效标准，也会给个人带来无薪的风险。通常，业绩和一次性付款之间的公式和关系是事先已知的，奖金是在达到预定目标后支付的，且支付间隔不同，例如每月、每季度或每年。

尽管奖金的支付方式是灵活的，但它也存在潜在的问题：全权支付有时无法在薪酬和员工的真实绩效之间提供牢固的联系，而且绩效高者和绩效低下者之间的报酬差异可能也不太明显。也有人提出，由于奖金是一次性付款，因此其经济价值可能不如永久性加薪。

销售佣金是奖金计划的常见示例，但实际上它们与绩效的关系较小，因为产品质量、品牌名称和价格等因素可能对销售的贡献大于卖方说服买方的能力。在该类别中，反馈（评估）的重要性也可能较低，因为该标准通常是统计性的，不需要进一步的测量。

3.2绩效计划

绩效工资是一种奖励形式，个人根据其个人绩效等级获得永久性的加薪。绩效薪酬计划通常基于个人的绩效，并由绩效评估进行判断，通常由员工的主管进行评估。与其他形式的绩效奖励相比，绩效工资的一个关键特征是，绩效工资会永久性地提高员工的基本工资。“绩效工資”一词不应与“绩效体系”一词相混淆，后者是公共部门用来描述招聘的术语，这是晋升决策，而不是薪酬决策。

绩效薪酬计划与个人奖励计划并不完全符合认为有助于改善绩效的理论条件。尽管绩效计划通常将重点放在个人绩效上，但是加薪指南通常还考虑绩效等级之外的职位和时间，而公司绩效通常决定总体增薪预算。为了使加薪能积极影响员工的积极性，加薪应该是有意义的，并应将出色表现与平均表现甚至不良表现区分开来。

尽管绩效工资似乎可以激励员工的表现，但绩效工资的有效性一直受到质疑。一些研究人员一直担心，由于绩效评估系统存在度量错误，企业经常无法将绩效工资与员工的实际绩效挂钩。此外，由于绩效工资已被整合到基本工资中，因此绩效工资不会因为以后的表现不佳而丢失，因此甚至可能不再是激励措施。由于员工可能更习惯于跨薪资期的加薪，因此员工可能会将绩效工资视为应有的共同义务，而奖金则可能被视为每年需要获得的奖励。此外，一次性奖金可能是员工努力争取的更有动力的目标。

3.3团体奖励计划

团体激励计划与前两种类型（个人奖金和绩效工资）不同，其依据是基于单位或系统绩效而不是个人绩效的薪酬决策。尽管支出有时可能很大，但根据公司的财务状况或市场情况，通常不会将其添加到基本工资中。

利润共享和收益共享是两个非常典型的团体激励计划，表面上看起来非常相似，但是与收益共享不同，利润共享与个人或部门的绩效无关，而与公司或部门的绩效有关。与收益分享一样，公司的利润增长是根据预先协商的公式在员工之间分配的，但是与收益分享不同的是，重点不在单个员工或部门的绩效上。取而代之的是，利润共享通过将财务奖励分配给所有员工，而不只是负责利润增长的团队中的员工，来强调企业内部团队合作的重要性。

许多学者认为，利润共享是通过比固定工资更直接、更切实地分享资本主义利益的方式，使工人融入资本主义体系的一种方式。在20世纪，关于利润共享的主要论点是这样一种想法，即它可以激励员工为提高利润而更加努力地工作，主要是通过提高生产率。有人认为，通过将雇员的工资与利润挂钩，可以使员工和所有者的激励机制保持一致，从而使降低生产率的冲突最小化，并鼓励提高生产率的合作与创新。利润共享的第二个论点是，它可以通过使工资对经济状况更加敏感来帮助经济稳定并减少失业。因此，利润共享被视为解决经济不稳定的一种潜在解决方案。

3.4长期激励

长期激励计划（LTI）尤其是针对高管人员而实施，作为提高绩效的激励措施，它们还可以提供降低固定成本的机会。此类方案的示例是：

（1）为促进股东/高管利益而实施的股权计划;

（2）与长期绩效（3-5年）相关的奖金，以鼓励人们专注于长期目标。

与非高管相比，高管通常以PFP的形式获得更高比例的报酬。高管的独特之处还在于，他们通常需要持续保持其在公司中的大量个人股权。这些股权通常来自多年来积累的股票和期权。为高管提供长期激励措施，以增加他们对长期工作的关注，从而使高管和公司（长期）股东的利益保持一致。计划期限通常为1至6年，例如，芬兰公司的大多数计划的总期限为3年。

长期激励的挑战之一是员工认为自己的绩效与奖励水平相关的程度。尽管LTI通常只限于对公司业绩有更直接影响的高级员工，但个人业绩与长期激励之间的联系可能比其他形式的薪酬弱。长期激励措施通常也限制其流动性，这意味着长期激励措施的雇员通常无法从他们那里获得立即价值，因为对奖励何时可以兑换成现金存在既得条件和/或限制。结果，获得长期激励奖励通常不会转化为具有可立即支出价值的薪酬形式。因此，长期奖励的立即价值可能比立即有形的奖励要小。

3.5基于晋升的激励

在大型组织中，晋升通常被用作提高员工绩效的激励措施。与基于绩效的奖励计划相比，基于晋升的奖励制度似乎具有一些优勢，但同时也存在挑战和限制。晋升机会产生的诱因很大程度上取决于晋升的可能性，这导致了基于晋升的奖励制度的第一个挑战，这样的系统需要组织的成长来满足报酬系统的要求，因此它们可以在快速成长的公司中很好地实施，但是可能在缓慢成长或萎缩的公司中产生挑战。[3]

在等级晋升系统中，每个级别的最佳表现者将晋升到下一个更高的级别。在此模型中，薪酬从一个职业级别到下一个职业级别差异很大，而较少强调基于同一级别雇员之间绩效的个人差异。表现良好的动机是基于竞争的晋升，而不是基本工资增长或年度激励的规模。表现最佳的员工仍然可能会根据相关的绩效评估通过晋升来提高自己的薪水。但是，在许多情况下，层次结构中一个级别上表现最好的人可能不是下一级别工作的最佳人选。如果员工宁愿在他/她的专业领域找到晋升的可能性，从专家到经理的转变就尤其具有挑战性。

4.结语

运转良好的绩效薪酬制度可以通过将注意力集中在为公司创造价值的活动上，从而影响已经具有基本动机的员工的努力和选择。如果使用得当，基于绩效的薪酬甚至可以增强员工之间的协作。但是，如果管理层和员工缺乏沟通，该种制度可能会破坏公司建立信任和承诺的能力。因此，企业应着重考虑到心理和情感的现实性，以确保成功实施和执行基于绩效的薪酬。

参考文献：

[1]刘慧慧.试论薪酬激励机制在企业中的运用[J].人力资源，2019（06）：94-95.

[2]张伟凤.薪酬激励在企业人力资源管理中的作用与对策研究[J].现代营销（信息版）.2019（04）：167-168.

[3]王东.人力资源薪酬管理中存在的问题及解决对策[J].现代国企研究.2018（18）：164.

作者简介：

曹华军（1990—），男，汉，浙江磐安，学士学位，上海微创软件股份有限公司，研究方向为企业管理。