财务共享中心可行性研究

摘要：财务共享中心迅速发展的今天，如何将其理论与企业实际状况有效结合，充分发挥财务共享中心降低成本、促进良性发展的作用，是需要进一步探讨的问题。本文以JY集团为例，通过研究推行财务共享中心的困难以及适用性，针对企业情况提出合理建议。

关键词：财务共享中心;可行性;JY集团

中图分类号：F275文献识别码：A文章编号：

2096-3157（2020）13-0175-02

一、研究背景

财务共享服务中心是大数据网络与会计相互碰撞的产物。大规模集团公司，重复的会计业务处理使各分子公司低效率、高人工成本，促使共享中心寻求规模效益。近几年，对云会计、财务共享中心的研究层出不穷，很多公司请专业团队设计专有的财务共享服务中心，例如，平安科技、华为的全球共享中心网络，海尔统一的ERP平台、宝钢的标准化流程等。

然而，不是任何企业都能通过财务共享中心实现数据与流程的标准化，达到降低企业成本、缓解财务人员流失、减少财务工作量的效果。在信息化程度较高的金融、服务、通信企业，共享中心推行速度及成效较显著，而制造、勘探以及信息化程度较低的企业，共享中心推行较困难。如何发挥财务共享中心降低运作成本、提高管理水平的优势，避免高信息管理、税务成本的劣势，为研究重点。

二、JY集团推行财务共享中心面临的困难

规模庞大，层次复杂。近几年，JY集团不断壮大，重组冀东水泥，控股天津建材，下辖公司扩展至六百余家，遍布23个省，横跨水泥、建材、房地产、物业服务行业，每个行业都有自己的会计处理方式，业务具有很强的自主性。

业务繁杂，沟通障碍。财务共享中心一般负责付款与费用审核工作，难度较低，为节省人工成本，一般选择应届生承担这一类的工作，这就意味着在处理一些特殊问题时，刚进入公司的毕业生无法全面考虑实际情况进行业务工作，导致财务共享中心与实际业务脱节，共享中心效率低下、单据积压过多，进而影响工作进程，财务共享服务中心就失去了它本身的意义。

子公司面临高成本，财务共享中心的推行首先需提高小体量子公司的信息化水平，这就要求企业从其他投入中节俭出一部分投资到信息建设方面，如软件、硬件、系统维护、技术人员配置等，大量的资金支持，对一些在盈亏边缘的子公司来说是负荷支出。

三、JY集团推行财务共享中心的可行性

虽然目前来看JY集团创建财务共享中心存在各种困难，但国企变革、财务共享是大势所趋，对集团发展来说具有战略意义。如何解决困难，切实发挥财务共享中心的作用，才是我们需要探讨的问题，本文通过平衡加分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，结合已经推行共享中心的集团企业对推行财务共享中心进行可行性研究。

1财务维度

通过财务共享中心，企业可以合并相同的财务岗位，流水线式作业，使用相同指标考核，从而节省运营成本、人工成本，提高工作效率。共享中心业务具有高度趋同性，处理交易繁琐、易标准化以及与管理决策相关度较低的业务，数据表明，我国超过80%的共享中心进行总账管理、费用报销、应收账款、应付账款工作，超过50%的共享中心增加资金管理、资产管理、财务报告部分，超过30%的共享中心具有税务处理、成本管理等财务管理类功能。

JY集团目前采取子公司分别核算，约定会计期间进行汇总的形式，日常费用核销需经过本公司及上级集团层层审批，耗时较长。而共享中心将常见的收款、退款、支付、税务、稽核等繁琐重复的工作分离，标准化流程化，需多名财务人员完成的工作可由单人完成，简化审批流程的同时加强了对子公司的管理。

同为制造企业的宝钢集团利用财务共享中心，快速拓展业务。共享中心共235人，覆盖钢铁主业成员，范围达到70%的收入，对接60多个业务系统，细化242个子流程，对应242个岗位类型，服务效率提高50%，满足了宝钢对管理效率的需求。由此来看，财务共享中心还是很值得期待的。

2客户维度

企业做大做强，更应该关注客户满意度，巩固市场份额。财务共享中心简化流程，较为高效地完成批复工作，这就使我们的客户能尽快与企业达成协议，提高客户满意度;根据集成数对营收、同业态公司进行分析，对下一步战略发展提供依据;通过集约化处理将琐碎的工作合并，促进流程标准化。

3内部流程维度

从企业架构上看，JY集团连续两次并购重组，原有组织形式无法满足一对上百的需求，因此，它采用分设二级集团，板块式管理模式，同行业同板块，既满足了行业内部相互学习的需要，又避免了集团权力的分散，这种机构改革为财务共享中心的设立提供了良好基础。JY集团有独立的财务公司负责财务管控，可主持推动财务共享中心事宜，二级集团设立财务部对下属企业直接管理，集团公司有足够的资金以及公信力在同行子公司中推行财务共享中心，从而在优化的企业架构下提高工作效率，促进标准化、集约化、流程化、信息化。

4学习与成长维度

学习与成长维度分为企业学习能力、创新能力、工作环境吸引力、员工培训四方面。学习能力包括企业信息化水平、新信息的反应速度、利用新信息的有效性。JY集团通过用友进行财务数据处理、信息收集，可将原有财务板块升级再处理。创新能力包括创新观点数量、自行开发产品数量、相对于竞争对手的产品开发周期。海尔集团采取统一ERP平台以优化流程，财务中心逐渐向知识中心转变，海尔通过流程再造，塑造了一种财务管理模式，不断探索财务中心的新模式。工作环境吸引力包括员工流失率和员工满意度，大数据、人工智能对传统财务人员造成很大的冲击，减少员工流失、提高员工满意度要让员工感受到企业展前景、自身空间。海尔的知识性财务中心将财务人员分为了三种类型：战略财务，提供会计服务，打造云端管理的共享财务、分散的业务财务。海尔近70%的财务人员业财结合，运用专业知识的同时，也能在业务上获得成就感;20%在共享中心成为交易的處理者，整合网络资源，进行云端管理;10%为技术财务，进行现金、风险投资与内部控制、税务处理等领域的工作，从业者有多种选择，在企业中找到自己适合的位置，益于员工稳定性。员工培训包括定期培训数量、持有专业证书的比例和员工效率的提高率。在共享中心，同专业的人员更易形成相互比较，共同进步的氛围，进而提高员工效率。

四、JY集团推行财务共享中心的建议

1构建具有业态基础的财务共享体系

2013年，财政部下发《企业会计信息化工作规范》，要求分子公司数量多，分布广的大型企业或集团“探索利用信息技术，促进会计工作的集中，逐步建立财务共享中心”。

财务共享中心的建立需有架构支持。JY集团不同板块差距较大，一级集团财务公司指导方向，制定企业通用流程，以板块划分为基础，将水泥板块、地产板块、投资物业板块、综合板块分设同行业的财务共享中心。二级集团架构基于行业地域设立，可依托二级平台财务管理部，在部门设立财务共享中心，处理下属公司基础的总账管理、费用报销、应付应收账款业务，使每一个业态具有适合的财务共享中心。

建立财务共享中心，财务组织架构可分为三个方面：战略财务、共享财务、基础财务。一级、二级集团站在较为高的层面进行战略管理、资金资产管理、财务报告分析等;财务共享中心为所属的业态提供会计收入与成本核算、资金核算、税务处理等会计服务，并依托大数据技术形成数据报告为战略财务提供可靠的数据支持。

2提高信息化水平，依托区块链技术

提高信息化水平可从以下几个方面入手：统一软件系统、简化繁琐程序;进行人员培训，提高计算机运用水平以及对信息系统的熟练度。

引入区块链技术，避免财务共享发展到后期变为效率低下的集权部门。区块链技术从起初的10阶段以比特币模式到以可编程金融为特征的20阶段，发展到以价值服务为代表服务于整个行业。现阶段区块链30阶段去中心化、分布式、可追溯、防篡改、透明化、按照合约自动执行的特征正符合JY集团涉及板块行业众多、分布范围广的企业，区块链的透明性也满足了上市国有企业严格的内控外审要求。原有财务共享中心与业务支持中心将形成数据区块链与业务区块链，这两个数据链支持战略区块链为战略服务中心出示决策预测、运营预警、投资风险等信息，为管理层提供信息支持。带有区块链技术的财务共享中心，利用程序对员工申请进行验证，并留痕备份，全网公布，这样极大地减少了业务处理流程，也达到了节约成本、提高效率的目的。

3与高校联合试点推行共享中心

建立财务共享中心并非一蹴而就，需设试点分阶段。JY集团的“1+7”企业构造中，投资物业管理集团作为服务行业处理业务单据繁琐可作试点推行，采用高校与企业强强联合的方式，北京高校对财务共享中心的研究突出，可直接参与财务共享中心设计。财务共享中心的第二阶段为JY智造板块，高水平的信息化使其更易推行运用。第三阶段为建筑行业，以改善大型建筑行业中管理成本高，核算不规范，组织机构繁冗的状况。

4提高员工素养，加强人才管理

信息化的操作运用对财务人员提出了新要求。现今，国际四大会计师事务所咨询部要求会计人员需掌握一门计算机语言，从业人员具备数据逻辑与管理逻辑。这就要求员工高素养，为财务共享中心的运行保驾护航。而现阶段财务共享中心人才管理面临市场储备人才少、员工流动率高、员工缺乏全局观意识等各种挑战，企业可采取内部员工培训，建立有效的管理与激励机制等方式加强人才管理維护共享中心的人员稳定。

参考文献：

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作者简介：

刘学佳，中国矿业大学（北京）MPACC学生。