集团财务共享服务体系构建浅谈

蒋如俊

近年，国内的市场竞争日益激烈，集团在发展中，会推动公司内部的业务多元化发展，集团的产业规模较大，这就给单位内部财务工作带来较大管理压力。部分集团应用财务共享服务模式，来实现单位内部财务资金财务数据的集成。在集团内部，建立财务共享服务体系，并对现有财务工作进行变革，建设标准化、平台化的共享财务团队，实现业务集中处理，职能专业化，把基础财务职能进一步专业化分工，打造会计工厂，提高财务处理效率，以提高集团的整体经营实力。应用财务共享模式，会转变现有财务工作模式，并且财务共享模式也会在实际工作中遇到一些困难。

一、财务共享的概述

（一）财务共享的概念

财务共享服务通常是将公司内部分散的财务工作、财务服务集中起来，然后在集团内部去统一开展财务数据的核算处理，这是一种新型财务控制模式。集团通过应用财务共享的方式，可以有效地处理当前公司内部的一些财务控制问题，以提高财务的运行效率，增强公司内部的风险管控能力。财务共享会将资金的交易作为管理的重点，并加强会计账户的处理，会计报表的编制，以及实现单位内部规模经营，降低经营的管理成本，进而提高单位内部的风险防控水平。

（二）财务共享的特点分析

第一，财务性的管理控制特点。在公司运营中，要加强对会计核算报表方案编制与会计制度执行的监督，然后在会计管理工作当中，会牵扯到一些会计账目的核算、记录、结算。其中，公司内部的财务报告也包含编制公司内部的利润报表和预算报表。第二，财务共享的可财务性特点。公司运营中，应收账款的管理、发票管理更多的是针对公司的客户来开展计费数据的监控检查，并开具税务的发票。在公司内部应收账款控制是对现有的数据进行处理，以及开展应收账款报表的管理。

二、集团实施财务共享服务的难点研究

（一）存在标准化建设的困难

在搭建集团内部的财务共享服务体系中，要实现服务的精细化、规范化开展，由于各个集团之间的经济业务存在较大的差异，这样就很难实现一个标准化的服务体系。在集团下属的子公司内部，各子公司的业务范围，也千差万别，这样也就很难将集团的财务共享服务运用到子公司当中，很难去建立一个统一的服务标准。在集团的不同发展阶段，公司内部的经营规模、经营业务和业务范围都不一致，因而，在不同发展阶段，单位内部的服务标准也存在一定的差异性。强行建设统一的财务共享服务标准，会打破原有集团财务控制体系和财务的运行模式，给现有的财务工作带来较大的干扰和影响，以及会影响到财务共享服务的效果。

（二）管理制度的照搬照抄，效果不理想

在集团运营中，有些集团公司总部在搭建财务共享服务时，建立的财务共享制度，经常是照搬其他单位，未能够结合集团内部的具体运营状况来优化调整制度内容。财务人员要了解单位内部的实际经营状况，以及了解行业内部标杆公司的优秀做法，这样才能够开展有效地财务共享服务机制的建设。在设计财务制度中，不能够盲目地照搬照抄，要根据单位内部运营状况，来设计财务共享管理机制，以发挥财务共享服务应用的效果。

（三）财务人员管理难度较大

在实施财务共享服务期间，集团公司要将单位内部的一些业务工作整合到财务共享组织内部，这时就会导致部分业务部门的人员空缺。在搭建财务共享中心期间，要实现单位内部财务活动与业务活动之间的衔接。但是有的集团并没有在单位内部建立财务共享服务岗位，以及给财务共享服务组织内部并没有配备专业的人员，这样就会导致财务共享服务模式比较单一，职工工作积极性不高，进而降低财务风险的服务专业水平。在单位内部，现有财务系统无法为财务工作的转型发展提供信息保障。

三、提升财务共享服务能力的对策研究

（一）建立财务共享服务组织

在集团运营中，要在集团总部去搭建财务共享中心，然后利用中心为各业务子单元、子公司等提供财务的共享服务。在集团总部建立战略型财务模式、现代企业财务工作方式以及构建财务共享服务运行机制，来实现单位内部财务共享服务的转型发展。在集团总部，建立的财务共享中心，其建立目的更多的是针对公司内部工作职能和其他的业务部门进行深入的管理。此时，在共享中心里，就可以建立成本管理组、财务管理组、收入核算组，然后让单位内部的职工去分别负责自身的工作任务。将财务部的人员分散，由财务人员作为共享服务实施的主体;将财务人员安排到共享服务中心工作，给各个财务人员分配不同的工作岗位和工作职责。如果集团总部内部的一些财务人员不愿意到共享中心工作，这时就可以将这些财务人员划转至下属公司的财务部门内部，实现财务人员的安置。

（二）依托战略来建立，标准流程体系

根据集团未来的发展规划和战略目标，来优化现有财务共享服务流程，构建标准的服务流程，这样可以提高单位内部财务处理效率，并且也会实现集团整体价值最大化。应用新型的财务核算工具、核算方法，对现有的核算流程进行优化简化，保证财务流程运转的高效。

（三）加强共享中心的绩效管理

集团总部的财务共享中心应该优化单位内部的共享机制，建立动态共享服务制度，然后对共享中心内部的服务内容，也要定期的更新，提高共享中心财务数据分析能力，以将公司内部财务数据错误降到最低水平。在共享中心，可以应用平衡计分卡来构建绩效考核管理体系，以及给共享中心的各岗位设置考核指标，对共享中心内部人员的业务能力、实践能力以及员工的服务满意度也要进行一定的考核。

（四）重视员工的培养

公司要在單位内部建立财务共享服务的培训方案、培训计划，在搭建财务共享中心时，要给共享中心内部的职工开展大规模的管理培训，让其快速地了解到财务系统的运营流程、运行规范，并将财务共享的相关制度讲解给内部的职工，这样才能够保证共享中心的员工，可以尽快地投入到工作中去，为集团的各分子公司提供相应的共享服务。在共享中心建立之后，还要定期地给内部的职工开展知识培训，将外界新型的财务共享理念讲解给内部的职工，然后要求职工也要去自主的学习新型的财务共享服务内容、服务方法。将共享中心作为人才的培养基地，来为各分子公司提供高端的财务人才，财务人员要想到分子公司内部担任更高层面的工作岗位，就要先到集团总部的共享中心去学习。在集团快速的发展期间，共享中心为员工提供了更多的培训机会，也为集团提供大量的财务人才。

（五）建立财务的共享信息系统

集团总部内部财务共享中心，需要一个比较高效的信息管理平台，才能够保证为各分子公司提供财务共享服务。然而，搭建财务信息平台离不开基础的信息系统支持，因而，需要集团总部将单位内部的业务系统与财务系统打通。在集团总部内部的ERP系统、人力资源系统和生产系统内部，去嵌入相应的财务功能，将财务共享平台与各业务系统对接，进而为公司的运营提供专业的共享服务。其中，集团总部可以应用智能技术，以及使用标准的财务规范，来实现集团总部内部财务数据的自动化处理，并生成各类的财务分析报表。尽量地减少人工失误，提高财务人员的工作效率，并且信息系统的建设也会给财务人员减少大量工作量。在系统内部，也要建立标准化的财务数据库，以及应用智能化的控制方式，来为财务人员提出自动告警、自动提示，以实现单位内部业务数据的标准化处理。在搭建财务系统中，还要去实现财务数据的共享和数据的扩展。

（六）优化完善财务管理制度和流程

公司要想保证财务共享平台正常的运行，公司内部建立完善财务内控机制，制定财务控制度，来提高公司的整体成本管控水平。制度的设计会规范各部门业务开展行为，在搭建财务共享平台之前，各部门之间的财务资源都是相互分散，并且各部门之间的业务流程也不统一。有些公司未能够开展内控执行工作，公司在内部机制不够完善，因此，需要对公司的财务制度流程体系优化。建立会计科报表，并制定服务部分的管理机制，来统一公司内部的各项财务流程，确保财务流程之间相互衔接、对接，以及确保流程执行比较规范。各人员都要严格遵守单位制定的各项规章机制，在开展财务共享服务时，要为各业务部门提供统一的标准化的业务流程和管理制度，才能够实现提升公司运营效率的目的。

（七）建立财务内控和风险机制

公司内部的信息不对称和数据 不流动，财务流程会不利于业务开展。在公司内部，建立财务公开信息，公司的财务系统、业务系统之间相互衔接，来实现公司内部业务数据的互通共享。此外，公司也要对单位的财务内控机制进行优化梳理，建立风险的防控机制，来规避运营中的各类风险。此时，公司要高度地的重视内控制度的建设，由单位内部财务部门牵头来，根据公司运营实际状况，来编制财务内控机制，并建立财务风险防范制度。公司的运营监管部门要实时地监控单位内部财务内部的执行状况，以及定期地检查各部门是否出现了违规违法行为，并对这些违法行为进行及时的处理，使公司内部的内控和监督成为常态。对于违反公司内部各项规定的人员，就给予其一定的惩处，确保职工在执行工作期间比较严格规范。公司也要去强化内部的监控机制，使监控制度可以跟随公司的发展而运行。企业在内部组建审计委员会，然后组建独立的审计部门来开展单位内部的财务审计，给单位内部各职工制定不同的工作权限。加强各业务活动开展的风险防控，使风险防控机制可以发挥其有效的控制作用。公司要保证内部的审计部门比较独立，招聘高端的设计人才，来提高审计工作的专业性。

四、结语

将财务共享模式应用到集团总部内部，可以大幅度地提高单位内部的财务控制力度，也能够提高财务的运行效率。构建的财务共享体系会实现集团总部财务工作的转型，在当前集团产业規模较大、业务较多的背景下，建立一个财务共享中心，会实现单位内部财务资金的集中化管理，并统一为各分子公司提供财务服务。集团给内部职工提供财务共享服务培训，让员工尽快地融入到共享中心工作中来。集团优化梳理内部的财务内控机制，建立财务内控管理流程，在公司内设置设计委员会，组建审计部门，给内部审计人员制订明晰的工作权限，使审计工作比较独立和专业。

（作者单位：北京南钢钢材销售有限公司）