集团型企业全面预算管理信息系统构建研究

胡雪生（嘉兴市食品肉类有限公司 浙江嘉兴314000）

一、引言

全面预算管理是指在企业战略目标指导下，对企业的各项经营活动及相关财务数据和成果进行全面、充分、有效的预测和规划，并加强实施过程中的监督与控制，有效对照分析企业的具体完成情况和预期预算目标，从而优化和完善企业的经营管理活动，最大限度地实现企业的战略发展目标，对于企业的生存与发展有着重要的意义。为了指导企业实施发展战略，积极发挥全面预算管理的作用，将风险控制纳入全面预算管理各个环节，财政部发布了《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》。全面预算管理注重全方位、全过程、全员参与编制与实施，一般采取的程序和步骤是：计划、协调、控制、激励、评价，以有利于整合和优化配置企业资源，提高企业的运行效能，实现企业的发展战略。David Otley（1998）认为：全面预算管理是将组织中的各个战略规划融于一个体系中管理的科学控制方法。集团型企业实施全面预算管理，可以有效整合集团多方资源，并为集团的战略规划、行业对标、绩效管理和KPI提供依据，使集团战略富有前瞻性和全局性。如果将集团战略比作一张未来的蓝图，全面预算管理则是实现蓝图的手段。

随着时代的发展和技术的进步，全面预算管理发展呈现出从纯粹的财务计划到集团战略的演变、从人工管理到信息化管理演变的发展趋势。传统的基于财务角度构建的全面预算管理体系在大数据时代渐渐表现出数据支撑弱、信息交流不通畅、监控手段不强等不足，会计信息化、智能化已经成为集团型企业全面预算管理的发展趋势，而信息化的关键在于信息化框架的构建和基于信息化框架的信息系统的建设。

二、集团型企业全面预算管理体系信息化建设的重要性

（一）有利于提高预算编制的效率与科学性。全面预算管理体系信息化，不仅可以使得预算编制、审批、调整、执行、监督和考核等各个环节实现规范化，还可以归口管理各类预算部门，确立各自的权限范围，以标准化、规范化方式，协调一致、综合考虑、统一实施整个预算系统。利用在线实时传输预算数据，可以促进集团与子公司、各部门之间、上下级之间的沟通与交流效率，改善过去的数据重复校对、资料收集不便、表格格式混乱等弊端，由此可减少集团层面全面预算管理的工作量负担，使财务人员更好地发挥管理会计职能，在提高预算编制效率的同时，提高预算编制的科学性。

（二）有利于提高预算编制的质量和准确性。全面预算管理体系信息化可以通过构建信息系统实现，在信息系统中可以明确集团企业各预算责任主体的职权和责任，并通过预算考核机制予以落实，提高各预算责任主体的责任意识，从而提高预算编制的质量和准确性。通过梳理各类预算编制中需要考虑的因素、相互联系数据之间的逻辑关系，将各预算责任主体的数据运算公式与表间的勾稽关系加以固定，减少全面预算管理工作中的人为差错，从而提高预算编制的质量和准确性。

（三）有利于实现智能预算分析。完整而准确的预算分析是实现全面预算调控功能的前提条件，它在企业预算管理和生产经营中有着举足轻重的地位。集团型企业经营业务范围广、业务量大，预算分析的难度大，因此智能预算分析对于集团型企业来说尤为重要。全面预算管理系统信息化通过构建多维度的信息系统，能实时生成各级预算责任主体的预算执行情况报告，通过数据跟踪预算编制、预算执行，满足指标分析、对比分析和月度分析等多种需要，有利于财务人员发现财务风险、甄别会计差错，充分发挥管理会计职能，做出科学判断，为集团企业实现战略目标保驾护航。

（四）有利于促进集团企业的资源和信息流动，更好地指导企业预算编制。信息化建设可以将集团战略要素与预算管理紧密联系起来，打破集团公司与子公司之间、部门与部门之间的信息屏障，打破信息孤岛，促进各类资源和信息在集团内部企业之间、部门之间的流动，并能将业务信息及时传递给预算工作小组，以供形成预算方案，也能将预算方案及时落实给子公司和各职能部门，并根据预算完成情况及时调整子公司业务指标，促进利润目标的达成，为集团型企业的长远健康发展提供动力。

（五）有利于充分发挥多种管理工具的合力作用。全面预算管理系统信息化可以实现数据共享，打通集团及子公司投资管理、财务管理、采购管理、生产管理、销售管理、库存管理以及人力资源管理等之间的数据壁垒，使其实现信息交互共享，从而有效融合预算管理工具与其他管理工具，形成井然有序的“集团-子公司”管理链，实现各信息系统数据的实时高效共享交换和控制，在集团型企业管理过程中，将各管理工具的合力作用充分发挥出来。

三、集团型企业全面预算管理信息系统的构建

在企业实践中，根据管理的中心不同，全面预算管理一般分为以成本为核心、以销售为核心、以现金流为核心和以利润为核心四种模式。对集团型企业来说，采取以利润为核心的全面预算管理模式可以将全面预算管理与企业战略充分结合，有利于组织协调各部门发挥职能，不断提高企业整体盈利水平。因此，本文主要探索以利润为核心的集团型企业全面预算管理信息系统的构建。

（一）构建思路。第一步，利用Catalysis方法提取集团型企业的所有预算管理业务。Catalysis是一种新兴的、基于uml的对象和组件的开发方法，它开辟了通过修改和组合通用的和特定领域的建模框架来快速建立模型的途径。Catalysis方法主要围绕企业利润目标，解离出具体归属于集团公司和子公司的预算管理业务，构建集团型企业预算管理业务框架和各种预算管理业务流程，并根据集团型企业管理模式，建立KPI指标体系与评价体系，形成以预算管理业务模块为基础的集团型企业全面预算管理体系。第二步，基于预算管理业务模块建立信息化框架。明确各业务模块所属层级、层级之间的接口与信息交换方式等，建立全面预算管理体系的信息化框架。第三步，利用信息系统框架建立全面的集团型企业预算管理信息系统。依据信息系统构建标准与集团型企业业务特征，将包含全面预算管理在内的所有管理业务模块细化展开，在信息化框架上形成基础构件，最后利用信息系统将所有交互的基础构件联系起来，形成完整的集团型企业全面预算管理管理信息系统。

（二）全面预算管理信息系统的构建。

1.利用Catalysis提取全面预算管理所有业务。全面预算管理业务分析是全面预算管理顺利实施的基础，只有厘清预算管理业务的内容，突出“全面”性，才能有完整而准确地开展全面预算管理。本文利用Catalysis方法梳理集团和子公司的预算管理业务，集团型企业预算业务大致可分为收入预算、费用预算、资产负债预算、财务指标预算、现金流量预算和资本预算，如右上表所示。

2.基于预算管理业务模块构建全面预算管理信息化框架。在确保预算业务全面性的基础上，探索构建集团型企业全面预算管理体系的信息化框架。预算管理应是一个闭环系统，按照集团和子公司的目标，通过编制预算、分析预算、执行预算、预算控制、考评与激励等一系列流程，并根据此轮的预算管理及时调整下一轮的预算编制。全面预算管理体系应充分发挥资源整合作用，结合企业战略目标，协调集团利益与子公司利益，充分考虑市场、客户、投资者和所有者的需求构建而成。同时，考虑到信息化建设需求，应用系统应与全面预算管理体系有着良性的互动，应用系统中的数据应及时汇集，作为分析依据提供给全面预算管理体系，同时该体系也会将收集到的数据及时分析处理，并反馈于应用系统，起到及时控制的作用。集团型企业全面预算管理体系的信息化框架详见下页图1。

全面预算业务明细表

3.集团型企业全面预算管理信息系统。基于信息化框架，依据集团型企业业务特征，将包含全面预算管理在内的所有管理业务模块细化展开，形成基础构件，再利用接口构建、流程关联和数据共享将所有交互的基础构件联系起来，形成完整的集团型企业全面预算管理管理信息系统。基础构件层与软件配套作为技术实现，主要是以数据库、文件、单据、日期、消息、数学公式、字符串等为对象，为预算管理业务对象功能的实现打基础。子业务层主要以集团与子公司的预算管理业务为单位，针对单个业务对象，由基础构件组成，并依据子业务的需求设计数据构件。基础业务层是在子业务层的基础上，通过构件连接多个子业务而生成的且具有一定预算管理功能的构件。通用业务层的子业务构件代表集团和子公司全面预算管理通用的业务需求，是由一个或多个子业务层构件或基础业务层构件连结而成，集团和子公司可以直接用于战略规划。行业应用层构件是根据集团或子公司所属行业的性质，依据其需求设计的构件。集团型企业全面预算管理信息系统构件层与层之间、业务与业务之间、构件与构件之间的通信是通过“总线技术”关联的，以此提升该体系的工作效率，并在稳定的基础上确保灵活性要求。

集团型企业全面预算管理信息系统详见图2。

图1 集团型企业全面预算管理体系的信息化框架

图2 集团型企业全面预算管理信息系统

四、结语

集团型企业在面临日益严峻的市场竞争中亟需建立完善的、具体的、可行的且实时化的全面预算管理体系。本文建立的信息化框架和信息系统或是一种可行的思路，借助软件开发工具，建立全面预算管理的构件库，通过开发相应的软件应用，以期帮助集团型企业更好地开展全面预算管理，更好、更快速地实现其战略目标。