民办高校以战略为导向的绩效管理实践与探索

摘 要：本文对以战略为导向的绩效管理在民办高校运用的意义、目前民办高校绩效管理的现状与问题以及民办高校在推进绩效管理中的实践与探索进行研究分析，旨在为绩效管理体系在民办高校的构建、实施和完善提供有益的参考和借鉴。

关键词：民办高校;绩效管理;实践与探索

一、研究的背景、目的和意义

随着社会经济的发展，民办高校不管在数量上，还是在规模上都有了巨大的发展，随之而来的是大众对民办高校办学质量的探讨，社会对民办高校在内涵质量建设上的要求也越来越高。与公办高校相比，民办高校在办学经费、师资社会保障、管理经验积累等方面都存在较大的差距，因此在民办高校可持续发展过程中，其内部教育机制和管理体制改革创新尤为重要。

学校内部管理体制决定着学校办学方向、办学目标、办学思路的制定，确立了对包括人、财、物等要素在内的办学资源进行权威性分配的体系，最终制约着办学绩效[1]。借鉴并引入科学有效的管理模式和管理方法不仅是内部管理体制改革的需要，实质上也是增强民办高校内部办学竞争力的有效方法。

随着高等教育领域新一轮的改革与发展，绩效管理作为内部管理制度的有益尝试和探索，越来越多地在高校管理中被运用。绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程[2]。绩效管理既是确保治校方略的核心手段，也是学校战略实施的有效方式，建立科学合理的绩效管理体系对于民办高校而言有着极为重要的意义。由此可见，现代绩效管理在民办高校战略运营管理中起着核心的地位与作用，现代绩效管理工具在民办高校内部运用，能够有效落实学校战略目标，确保年度重点工作和远期规划的实现。

二、民办高校绩效管理现状与问题

绩效管理是现代企业管理中重要的内容，是推进组织战略目标实现的有效管理工具，不管是企业还是高校实施绩效管理目的都是为了持续提升个人和组织的绩效。目前民办高校在引入和实施绩效管理的过程中，都存在或多或少的问题。

（一）绩效考核指标体系制定缺乏科学性，与学校战略管理脱节严重

根据目前的绩效管理状况，民办高校相关部门在制定绩效考核评价指标时，往往是沿用以往的表格数据，并未对绩效考核指标体系进行科学、缜密的分析，体系化的绩效指标库没有完全建立。学校内部战略管理体系未有效搭建，战略目标缺乏落实与跟踪，部门各项指标与学校整体战略目标的实现无关联性，仅仅关注日常运行工作的指标管理。

组织的一切行为和活动，都应以战略为出发点和归宿，良好有效的绩效管理体系应是战略绩效管理体系，即把学校战略目标转化为各层级的绩效目标和计划，从而使绩效管理成果战略落地的手段。

（二）绩效管理缺乏过程性监控管理，考核工作流于形式

在实际管理中，无论是企业还是高校，对于绩效管理方面的认识仍不够到位，很容易将绩效管理与绩效考核混为一谈[3]。在民办高校绩效管理中，大多对绩效指标的过程管理缺乏重视，往往是年初制定了绩效指标，年终才进行结果数据收集与评价，工作过程中缺乏有效监控和绩效辅导，因此，考核结果的科学性与公平性会大大降低。

（三）绩效考核结果未能有效应用，激励改进作用有限

绩效考核的结果对提高组织及个人改进工作，提高工作效率等方面，能起到重要的参照作用，但在目前的绩效管理实践中，很多民办高校往往缺乏对绩效结果的再次利用，仅仅是为了考核而考核。绩效结果反馈与面谈环节的缺失直接导致了绩效管理PDCA循环机制难以实现，由于对绩效考核结果的反馈不够，民办高校工作人员对于自身的工作不足缺乏认识，以绩效管理来促进人力资源工作效率提升的目的也无从实现。

三、以战略为导向的绩效管理探索与实践

（一）建立科学完善的战略性绩效管理流程是民办高校实施绩效管理的有效保证

为了科学有序地推进绩效管理工作，有效分解学校发展战略目标，真正实现基于战略的绩效管理，学校内部需围绕绩效制定、绩效执行与监控、绩效评估与反馈以及绩效结果运用四个环节建立有序相连的闭环管理系统。第一阶段是学校围绕发展方向及战略重点，明确年度重点工作，各部门依据学校年度目标、部门年度重点工作以及外部相关利益方需求等内容，在此基础上研究制定部门关键绩效指标，设置指标权重及评分细则，最终经学校委员会审定形成部门绩效合同。

第二阶段是通过绩效过程反馈与辅导，对部门阶段性绩效执行情况进行评估，检视部门工作，分析绩效差距，寻求调整和解决方案，促进年度目标达成。

第三阶段是依据部门绩效合同完成情况及评分细则统计各部门绩效结果，并将结果反馈至部门，部门可进行申诉，最终形成部门绩效得分及激励系数。

第四阶段是进行绩效激励，依据绩效结果，将部门绩效激励系数应用于部门员工（个人）绩效奖金、绩效改进以及员工发展等方面，实现薪酬/激励与绩效相挂钩的管理模式。

（二）搭建动态优化的绩效管理体系是民办高校实现绩效管理目标的必要手段

在推行绩效管理过程中，需注重指标体系、过程辅导与反馈以及结果评价等各项环节的动态优化，在实施中逐步完善，才能贴合学校不同战略发展阶段的不同特点与要求，学校围绕着指标体系、过程反馈以及结果评价等方面开展各项优化工作。绩效指标体系是对组织战略成功起决定性作用的关键要素的综合提炼和归纳，科学合理的指标体系促使组织目标的有效实现。学校依据战略发展阶段及组织特点持续优化部门指标体系，既要合实际又有所创新。

依据学校年度重点工作目标，设计优化年度绩效管理方案与管理体系，才能充分发挥各部门的工作主动性与积极性，有效建立由上至下、由下至上相关支撑的绩效管理架构。为提高部门绩效管理的有效性与规范性，需要加强对绩效管理工作的过程管理及反馈，确保学校及各部门年度绩效目标的顺利实现，在绩效执行过程中注重及时纠偏改进。绩效过程反馈工作也需结合工作实际不断完善与改进，发挥主管部门统筹功能，围绕学校總体目标，指导与协助各部门在绩效实施中遇到的问题与困难，确保年度绩效目标的有效落实。

绩效结果评价的有效性与科学性是绩效结果运用的基础与保障，与各部门/员工薪酬激励、晋升、培训等工作密切相连。在绩效结果评价工作中，学校需重视评价机构职责以及评价维度的规范性，评价机构可以包括：校级委员会、职能部门以及第三方调查研究机构，相关机构各司其职、各负其责，确保学校绩效考核工作的客观与公正。

（三）成立完备的绩效管理组织运行机构是民办高校绩效管理有效运行的领导机制

高校建立完善的绩效管理组织运行机构需要长期的过程，不是一蹴而就的，科学规范的组织体系保证了绩效管理工作在宏观与微观、过程与结果上的一致性，并且确保绩效管理工作的职责与分工明确。绩效管理组织领导机构可以包括校级绩效委员会、绩效委员会秘书处（工作处）、主管校领导和各二级部门，并且明确各机构的职责要求。

绩效委员会是校长办公会下设的议事协调机构，在授权范围内，根据学校战略规划和校长办公会决定，对学校绩效、计划、预算、薪酬以及其他重大行政事务进行决策。绩效委员会秘书处负责组织实施各部门绩效制定、执行、反馈及结果评价等绩效管理工作。主管校领导指导并审核部门绩效合同编制、绩效执行反馈与辅导、绩效结果改进等工作。二级部门按照学校绩效管理工作要求定期进行内部指标完成情况的信息收集与分析，并及时与主管校领导沟通和反馈。

结束语：

通过民办高校战略绩效管理体系的构建、实施和运行实践来看，民办高校建立以战略为导向的绩效管理体制，对提高学校的战略实施力度，促进战略目标的实现都有着极为重要的意义。学校组织中的每一个成员通过绩效指标的制定与实施能够有效认清自己的职责和工作范围，增强岗位工作与学校战略的链接关系，员工个人发展目标可有效支撑学校整体战略目标，从而使得绩效管理以正确的战略目标为导向，广大教职员工日常工作也能围绕着学校整体战略目标开展。同时还能有效提升部门的工作效率，打破学校与二级单位、以及二级单位之间壁垒，工作方向与工作内容更加协同。

战略绩效管理方式方法的选择是一种管理决策，必然会受到主客观因素的影响和制约，组织战略和组织文化反映了主观倾向，学校发展阶段和管理基础体现了客观要求。随着学校不断发展，绩效指标体系和管理方式也将随之发展变化，绩效管理部门需结合外部研究，内部调研的基础上，进一步推动绩效管理工作不断改进，持续优化，促进价值观共享，激发每一位教职工的热情与活力，发挥绩效管理在民办高校战略实施过程中的效用。

参考文献：

[1]戴纯玉.基于战略的大学绩效管理[M].中国科学技术大学出版社，2007：6-7

[2]赫尔曼·阿吉斯.绩效管理[M].中国人民大学出版社，2008（05）.

[3]俞婷.高校行政绩效管理的问题与对策研究——基于A学院的案例[J].中国管理信息化，2019（11）.

作者简介：王静（1983-），女，安徽省滁州市人，研究生，助教。研究方向：企業管理、人力资源管理。