项目集经理的能力提升路径

靳朝阳

项目集经理的出现是组织满足项目管理发展需求的结果。在面对众多项目的不确定性和复杂性时，如何能将组织的战略目标和变革通过项目的成功实施来落地？如何整合不同项目的可交付成果并实现组织需要的收益？如何能实施治理、争取相关方和控制风险以完成项目集管理目标？这些都要求组织内部有合格项目集经理来负责管理。同时，这些要求的专业性、复杂性更高，对项目集经理的能力也提出了更高的标准。

项目集经理与项目组合经理、项目经理的不同之处

项目集经理的来源并非是将有工作经验的项目经理直接提拔这么简单的事情。项目集管理的逐步发展，导致了组织内部和社会上对合格项目集经理的需求。我们大多数人会认为，既然项目集管理是以项目管理为基础的多项目、复杂项目管理的延伸和升级，那么找有经验的项目经理来管理，再逐步提高就可以了。

但是一些经验教训告诉我们，事实并非如此，单单能够熟练地应用项目管理知识体系中的框架和技能并不足以胜任项目集经理这一角色。能成功地做一名项目经理，并不意味着也能成功做好项目集经理。如果没有相应的培训、组织的支持和自身的学习，那些被提拔的项目经理往往陷入困难的境地，时常感到不知所措和力不从心，容易产生挫败感，项目集管理的绩效水平也相对不高。个人或组织之所以会出现这种状况，不是因为他们不够努力，也不是能力有巨大差距，而是因为项目集经理的思维模式不同于项目经理，同时还缺乏有针对性的学习与提高。

项目集管理是企业项目管理落地的重要一环，起着承上启下的作用（见图1）。相应的，项目组合经理、项目集经理、项目经理（下称“PPP经理”）在任务和目标上有着根本不同之处：项目组合经理确保项目集和项目按照组织的战略计划选择、排序与人员配备，以实现预期的组织价值；项目集经理专注于通过协调项目、子项目集和其他支持性工作来实现与组织战略计划一致的组织收益交付；项目经理专注于组织要求的特定输出和成果的达成，它们是项目、项目集或项目组合的组成部分。

在整个项目管理体系中，项目集经理需要和项目组合经理携手合作，确保组织所期望或要求的收益能够高效地被定义和交付。同时，项目集经理也需要和项目经理携手合作，通过交付组织期望或要求的成果和收益來为组织战略目标提供支持。

因此，项目集管理是项目组合管理与项目管理之间的桥梁和纽带，与我们通常理解的大项目、多项目、复杂项目等所谓的项目管理进阶版有着本质不同。其结果是，对于项目集经理能力的要求也就更加专业和全面，并且更加强调应对项目集管理的复杂性和不确定性所需要的熟练程度。

项目集经理的能力要求

关于对项目集经理的能力要求，目前市面上很多图书和论文已进行了多方面阐述。笔者在此不一一列举，仅选三个有代表性的国际项目管理知识体系做简单介绍。

（美国）项目管理协会（PMI）体系

根据PMI《项目经理能力发展框架》（第3版）的阐述，PPP经理的能力分为三个维度（见图2）：①知识（Knowledge），对PPP经理要求的详细的项目管理专业知识；②绩效（Performance），通过评估项目组合管理、项目集管理、项目管理相关的行动和结果来证明其能力；③个人（Personal），通过评估PPP经理的行为来证明其能力。

同时，PMI《项目集管理标准》（第4版）对项目集经理个人需要的主要能力和技能进行了详细说明。

（1）沟通能力。这种能力使项目集经理与不同的项目集相关方进行有效的信息交流。

（2）争取相关方的技能。这种技能有助于处理复杂问题，这些问题常常由相关方之间的冲突引起。

（3）变更管理技能。这是有效促使各相关方、治理与审查委员会参与的技能，以便在需要调整项目集战略或计划时达成一致，并获得批准。

（4）领导技能。这是在整个项目集生命周期中带领项目集团队的技能。

（5）分析技能。这种技能使项目集经理能够评估项目集组件的输出和成果是否有助于项目集收益的交付，或者评估外部事件对项目集战略或计划的潜在影响。

（6）整合技能。项目集经理应该具备准确描述一个项目集的战略愿景与计划的能力。

英国政府商务部（OGC）体系

成功的项目集管理（Managing Successful Programme，MSP）由OGC推出，是英国的项目集管理标准，流行于欧洲、澳大利亚等地。

OGC体系没有对PPP经理所需能力进行阐述的单独框架或指导方针，但在《成功的项目集管理》（2011版）中对项目集经理的关键能力进行了描述。

（1）能够积极地胜任项目集内全面的个人和团队工作。

（2）能够开发和保持与项目集管理团队其他成员、高级经理人、项目团队及第三方服务提供商之间高效的工作关系。

（3）具备能够承担该角色需要的相关责任的资历。

（4）强有力的领导能力和管理技能。

（5）理解项目集更广泛的目标。

（6）具备在项目集环境中的可信度及影响他人的能力。

（7）在规划、监控项目集方面具备良好的技术知识。

（8）具备项目管理方法的相关知识，如PRINCE2。

（9）具备良好的预算控制及资源分配知识。

（10）能够找到创新的方法解决或者率先解决问题。

国际项目管理协会（IPMA）体系

IPMA的个人项目管理能力基准（Individual Competence Baseline）（第4版）（下称“ICB4.0”）把PPP经理的能力划分为三个维度：①环境能力（Perspective），包含个人与环境相互作用的方法、工具和技术，以及引导人们、组织和社会开始和支持项目组合、项目集、项目（下称“PPP”）的基本原理；②行为能力（People），包含成功参与或领导一个PPP所需的个人和人际能力；③技术能力（Practice），包含在PPP中用于实现其成功的具体方法、工具和技术。

在这三个维度下，对项目集经理的能力要求具体划分见表1。

项目集经理的能力提升

通过上述三种项目管理知识体系的介绍，我们可以看到，关于项目集经理的能力框架和具体要求有很多相似之处，涉及的方面也非常多。那么，我们如何才能化繁入简来提升项目集经理的能力呢？笔者在此提出一些要点。

组织角度

项目集经理的能力提升并非仅仅是项目集经理个人的事情，组织在其中也起到至关重要的作用。成熟度不高的组织即使具有或找到合格的项目集经理，也会因组织管理水平的低下导致项目集绩效不高，或无法发挥出项目集经理的作用。久而久之，这也会导致优秀项目集经理的流失。

有鉴于此，组织需要做好以下工作。

（1）项目集治理架构和流程体系建设。项目集治理指发起组织为确保项目集有效实施和一致管理的实践和过程，通常通过建立项目集治理委员会来进行。同时，项目集治理也指项目集团队对组件进行监控和管理，也称为组件治理。

组织必须要做好项目集在复杂组织结构下的权力分配和决策工作，也就是要建立组织环境下的项目集治理架构，同时建立必要的项目集管理流程。这不能照抄项目管理流程，必须按照项目集的特点进行建设和管理。只有通过体系化建设才能使项目集经理发挥更大的作用，从而真正提升项目集管理绩效。如同国家抗击新冠肺炎疫情，不能仅靠医护人员冲锋陷陣，国家层面需要建立起有效的防控体系，才能取得最终的胜利。

（2）项目集经理的能力培养与实践。项目集经理的能力培养与实践是一项系统工程，组织要进行充分计划和安排，管理者不能凭感觉、拍脑门，可以按照五步法进行实施。

1）检查能力需求。本组织中的项目集管理到底需要哪些项目集管理的能力？有哪些具体的需求？这要组织进行检查和列举。

2）评估能力需求。组织对检查和列举出来的能力需求进行评估，哪些自身有？哪些自身没有？哪些自身强？哪些自身弱？这些要进行评估和确定。

3）准备能力发展计划。根据能力需求的评估，组织准备针对个人、团队或组织的能力发展计划，包括如何实施、怎么实施、什么时间实施等。

4）实施能力发展计划。组织按计划实施能力发展计划，完成既定的各种培训、实践活动，监控过程并记录结果。

5）总结与回顾。组织按阶段对实施能力发展过程进行总结与回顾，确保计划实施结果符合预期，同时检查是否有需要调整或改进的地方。

个人角度

师傅领进门，修行在个人。任何外界的培训和指导都不能代替项目集经理个人的努力学习和成长。面对诸多要求，项目集经理可参照以下几点来落实到具体行动上。

（1）读一本书。不论是学习PMI、OGC、IPMA的项目集管理体系，还是其他项目集管理体系，项目集经理都应该完整地阅读一本成体系的项目集管理图书，从而全面、深入地了解项目集管理体系，为未来的项目集管理实践奠定坚实的理论基础。

（2）考一个证。PMI、OGC、IPMA都有自己的项目集经理认证。建议项目集经理通过学习取得认证，这不仅可以促使自己深入学习项目集管理知识，也能掌握其中的很多工具和方法。没有考试的学习是没有灵魂的，获得一个证书也是对自我学习成果和能力的一种检验。

（3）做一个项目集。项目集管理理论是最佳实践的总结，项目集经理学好理论，再用到实践中也是最好的实践。通过不断剪裁应用、回顾总结，项目集经理可以在解决具体问题的基础上快速学习和成长。

（4）进一个圈子。项目集管理是一种实践，面对诸多问题和不同的应用环境，项目集经理需要涉猎更广泛的内容和寻找不同的解决方案。通过加入网上项目集社区或微信群等，项目集经理可以同其他从业者进行交流，从而进一步提升自身的能力。

结语

当前，项目集管理正处于快速发展阶段，时代呼唤大量胜任的项目集经理。项目集经理的能力提升既非地狱模式难以达成，也非一朝一夕之功，这需要组织和个人共同努力，切实采取富有成效的措施，从而为社会创造更大的价值。