变中求生 革中取胜

汪小金

项目经济时代，社会在技术、人口和时空特征方面的变化将带动以项目经济为方向的社会转型。这种社会转型会对各种组织产生直接影响，推动组织开展相应变革。无法适应社会转型的组织，将无法生存和发展。那么，项目经济时代，组织如何变革呢？

区分重复性工作和独特性项目

在项目经济中，工作会进一步两极分化：一极是重复性工作；另一极是独特性项目。为了顺应这个发展趋势，组织就必须把重复性工作和独特性项目分开，因为它们所需的管理方法截然不同。重复性工作，由人员辅助机器按既定操作规程去完成，旨在维持组织生存和渐进式发展；独特性项目，则由机器辅助人员以创造性努力去完成，旨在实现组织创新和跳跃式发展。

例如，某旋转门生产企业，按客户订单生产，一直面临严重的季节性业务量波动，以致于无法编制可行的年度生产计划。我建议他们，尽量把标准化零配件生产分离出来，作为重复性工作稳定开展；把按客户特定需求进行的设计、制造和安装，作为独特性项目来开展，而且要加强对客户需求的引导，使之既有利于维持标准化零配件的生产，又有利于展现最终成品的特色。最终成品也许是70%的标准化零配件加30%的特制部件，但价格却是前者30%加后者70%。这种做法，既能解决业务量波动的问题，又能打造核心竞争力。

组织应该借助人工智能技术，把越来越多的重复性工作智能化，由机器开展。在工作智能化过程中，组织必须主动、主动、再主动，不能只是等别人设计出了相关软件、制造出了相关机器，才去被动应用。这种被动应用虽然必不可少，但不能总是如此。组织应该按以下路径去实现工作智能化：第一步，开展工作实践；第二步，进行系统总结；第三步，提升工作认知；第四步，把工作过程结构化；第五步，把工作目标明确化。很多组织并不缺第一步，但是缺少后面这些步骤。如果不做好后面这些步骤，就谈不上工作智能化。这些步骤完成后，组织需要找人工智能技术专家来帮助实现工作的智能化。

建立以项目团队为中心的组织结构

传统的金字塔加职能部门式组织结构，是工业革命的产物。其前提是稳定的市场和基本不变的客户需求，其核心是依靠大规模重复性生产来降低生产成本，其手段是各层人员和各职能部门严格按规章制度分工负责。项目经济时代，职能式结构所依附的前提已不复存在。尽管职能式结构不会完全消失，但在很多组织中，它应该退出原有的主导地位，逐步让位于以项目团队为中心的结构。

在新型组织结构中，组织的高级管理层对重复性工作和独特性项目进行高层级的统一领导和协调。对重复性工作，基本沿用传统的组织结构和管理方法；对独特性项目，则应该采用以项目团队为中心的组织结构（见图1）。其中，上层是领导层，由高级管理层及其领导的战略级项目管理办公室（PMO）和项目治理委员会组成，负责把控项目开展的全局和方向；中层是管理和执行层，由临时组建的许多精干项目团队、地区或业务领域PMO和各种资源支持中心及技术支持中心组成；下层是基础层，是整个组织的大数据库，其中有海量的数据、大量的信息、适量的知识和少量的智慧。

在新型组织结构中，各个层级的职责如下。

战略级PMO，负责制定统一的、原则性的项目管理规章制度，并从整个组织层面对所有项目进行指导和监管。

项目治理委员会，即项目领导小组，代表高级管理层和战略级PMO对达到一定重要程度的具体项目进行高层指导、支持和监管。项目治理委员会相当于专门为具体项目而特别组建的高级秘书处。

项目团队直接面向市场，成员来自不同专业领域，通过互补式合作，向客户交付成果，为客户创造价值。组织中的大多数人员都要加入各种各样的项目团队。项目团队也需要从组织外部临时聘用独立的专业人士。

地区或业务领域PMO是项目协调中心，不仅要对各种相互配合的项目进行协调，还要协调项目之间及时进行经验教训交流。它也是资源和技术调度中心，负责根据项目的需求从后方的资源支持中心和技术支持中心获取资源和技术支持，使项目团队无须为获取资源和技术支持而耗费精力。

资源支持中心和技术支持中心都是服务中心。它们相当于组织内部市场上的卖方，一线项目团队用自己掌握的项目预算，通过PMO向资源支持中心和技术支持中心购买服务。如果资源支持中心和技术支持中心提供的服务不太好，项目团队可以转而去外部市场购买。资源支持中心负责储备和提供财务资源、实物资源及非专业技术类人力资源；技术支持中心负责研发和提供各种专业技术，以及培养和提供专业技术类人力资源。

大数据库对全部人员和业务提供数据、信息、知识和智慧方面的支持。大数据库的建设和维护也许是最难的部分，我们要实时动态地输入原始数据（资料），要定期从原始数据中整理出信息，提炼出知识和智慧。原始数据虽然真实客观，但是未经整理的数据不仅没有用，而且可能是一个灾难。如何从数据中提炼出信息，如何从信息中提炼出知识，如何从知识中提炼出智慧，这些挑战一个比一个大。另外，每个项目完工之时，都要由地区或业务领域PMO组织开展全面的后评价，总结经验教训，提炼出该项目的信息、知识和智慧，归入大数据库。随后，要由战略级PMO定期对大数据库中的内容进行更高层次的研究，提炼出可以上升到理论层面的知识和智慧，归入大数据库，并据此更新公司的项目管理规章制度。

在这种新型组织结构中，项目团队面向客户提交综合解决方案，组织中的大多数员工都会加入一个或多个项目团队（支持中心或PMO的员工通常以项目专员的方式兼职加入项目团队），而且项目团队是真正的权力中心。这样一来，就克服了传统组织结构中的两大缺点：少数部门处于前方，分别向客户提交各自职责范圍内的非综合性解决方案；大多数部门（如财务部和人力资源部）处于后方、不直接面向客户，却是能对前方部门形成制约的权力中心。

推行以结果为导向的业绩考核

在传统组织中，业绩考核的重点是工作过程，如按时上下班的情况，要求员工严格按照事先制定的详细工作规程去做事。对于重复性工作，这套规程是成熟的，可以保证不断产出相同结果。

在以项目团队为中心的组织中，业绩考核的重点是工作结果。它要求员工做出所需的可交付成果，要求项目团队向客户交付有价值的解决方案。对于独特性项目，组织不应该也不可能规定太严格、太详细的工作规程。如果强行规定这样的工作规程，并要求员工遵守，只会束缚员工的思想和手脚，使他们无法做好独特性项目。有位项目经理曾问我：“一切决策必须以事实为依据、以程序为准绳，正确的程序优先于正确的结果，这个说法在项目管理中是否站得住脚？”我回答他：“不能简单地把司法实践中的做法套用到项目管理中。按此说法，怎么体现项目管理的艺术性？怎么体现项目管理的以可交付成果为导向？”

当然，仅仅对最终成果和方案进行考核也是不够的。如果只是考核最终成果和方案，一旦不符合要求，就非常麻烦。在项目管理中，有很好的办法，可以对项目进行全过程和全方位的有效管控，做到放而不乱、管而不死。这个办法，概括起来，就是“项目治理+项目管理过程组+项目生命周期+项目管理知识领域”。项目治理，是最高层面的项目管控，是组织高层领导对项目的高层次指导、支持、监督和控制；项目管理过程组和项目生命周期，用于从管理工作和技术工作两个视角对项目进行全过程控制；项目管理过程组，关注每个阶段该做什么管理工作；项目生命周期关注每个阶段该做什么技术工作；项目管理知识领域，关注应该管理项目的哪些主要内容，便于对项目进行全方位管控。

组织中的高级管理层应该授权战略级PMO参考国际先进的项目管理标准，结合本组织的实际需求，编制出综合性的“项目管理工作指南”，其中包括相互联系的项目管理过程组、项目生命周期和项目管理知识领域。“项目管理工作指南”不必详细，只需提供有利于有效管控的框架，便于各项目灵活应用。例如，对项目生命周期，规定每一类项目的阶段划分，每个阶段应该取得的阶段成果，应该通过的阶段验收。

高级管理层和PMO应该用项目生命周期管理的方法，在项目的阶段结束点对项目进行绩效检查和考核。这种检查和考核既不会对项目工作造成干扰，又能够及时发现并解决阶段成果不符合要求的问题；既有利于及时确认阶段成果符合要求，为后续工作奠定坚实基础，又有利于及时对团队进行认可与奖励，激励团队更好地开展后续工作。如果每个阶段的成果都符合要求，那最终的成果也就很容易符合要求。

培育团队合作和敏捷适应型组织文化

组织结构变革和业绩考核变革，都需要以组织文化变革为支撑。组织结构和业绩考核制度都是组织中的显规则，组织文化则是组织中的潜规则。如果显规则和潜规则不一致甚至有冲突，那通常是潜规则获胜，或者至少也会使显规则的推行遇到很大困难。那么，项目经济时代，我们需要培育什么样的组织文化呢？

首先，培育团队合作型组织文化，来支持以项目团队为中心的组织结构。这种文化强调团队成员之间的平等、合作和共同成就感。只有平等，才能充分合作；只有充分合作，才能有共同成就感。传统管理是纵向式管理，强调上下级之间的不平等式命令和服从。项目管理是横向式管理，强调团队成员之间的平等式沟通和合作。传统管理是基于层级和部门的工作方式，强调每一个人都是某个层级或部门的员工。项目管理是基于团队的工作方式，强调每一个人都是特定团队的成员。任何人，只要加入了某个项目团队，其第一身份就是该团队的成员，而不再是原来所在的层级或部门的员工。

其次，培育重业绩而非身份型组织文化，来支持以结果为导向的业绩考核制度。因为项目管理特别强调以可交付成果为导向，所以我们看待别人要基于其工作业绩，而非其出身、年龄、身份和地位。谁的业绩更好，谁就应该获得更高的收入、更好的待遇及更多的尊重。这种文化，与传统管理中比地位、资历、学历和年龄的做法，是完全不同的。

第三，培育敏捷適应型组织文化，使组织能够在快速变化的世界生存和发展。所谓的“敏捷适应”就是快速应对甚至引领变化。它要求人们不仅不要害怕变化，而且要接受变化、拥抱变化、利用变化、创造变化。从“接受变化”到“创造变化”，一个比一个高级。现在，技术日新月异，市场瞬息万变，客户越来越挑剔，组织不能被动地应变，必须主动求变，顺势而变，甚至突破地变。主动求变，主要是一种态度。顺势而变，不仅需要态度，还需要能力。突破地变，光有态度和能力还不行，还需要胆识。在敏捷适应型组织文化中，一方面，整个组织是去中心化的，即没有中心；另一方面，每一个项目团队又都是中心化的，即每个团队都是中心。用许多项目团队来灵活做事的组织具有很高的敏捷适应能力。

结语：未来组织像一艘大船

无论组织怎么变，组织都必须管战略、管运营和管项目。战略是发展方向，运营是重复性工作，项目是独特性工作。在战略管理的指导之下，运营管理和项目管理的地位正在发生变化。过去，运营（如大规模批量生产同一种产品）是组织中最重要的工作，决定着组织的核心竞争力，运营管理也就有较高的地位，而项目和项目管理仅处于附属的地位。未来，项目（如研发新产品）和项目管理的地位将日益提高，而运营和运营管理将逐渐退居到附属的地位，因为重复性工作主要由人工智能自动开展。

以后，大多数组织都像一艘大船。驾驶室负责高瞻远瞩的战略管理，决定和把握航行的方向；船身前半部分是作为日常运营的重复性工作，主要由人工智能自动开展，以保持稳定地向前航行；船身后半部分是作为项目的各种独特性工作，主要由人员开展，以不断提供新的航行动力（见图2）。每个项目都是一个执行特别任务的小分队，所做出的成果将成为开展日常运营的新基础和新动力，使航行更加快速和更加精准。如果没有新动力，航行很快就会停止，方向就会落空。

在未来组织中，战略管理由高级管理层做，运营管理由人员辅助人工智能做，项目管理由人工智能辅助人员做。因此，组织将需要这些类别的工作人员：战略管理者、人工智能助手、项目经理、PMO人员、项目所需资源提供者、项目所需技术提供者和为整个组织提供数据支持的大数据工作人员。这为项目经济时代的职业生涯规划提供了依据，每个人都可以从宏观上考虑自己适合并想要成为哪一类工作人员。