荣氏家族企业社会网络的构建与传承探究

[摘 要]  荣氏企业作为近代中国最大的民营家族企业，其创办人荣氏兄弟不仅在短期内实现了企业快速发展，而且在长期内实现了家族企业继承人的培养和家族企业的永续经营。他们招贤纳婿，充实家族企业人才库，实施家族联姻，打造利益共同体，实施泛家族化，网罗社会精英。他们通过各种途径扩大家族企业的社会网络，并有效传递给家族企业继承人。对家族企业社会网络构建和传承的高度重视，是荣氏家族企业长盛不衰的重要法宝。

[关键词]  荣氏家族;家族企业;社会网络

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2020.11.200       家族企业代际传承是一项复杂的系统工程，家族企业继承人能否顺利完成对企业的接管，除了具备相应的企业家素质以外，还在很大程度上受对父辈社会网络继承的程度影响。在营商环境恶劣的近代中国，能否实现家族企业社会网络的构建与传承，往往对家族企业的存续更为重要。从1896年独立创业到1949年新中国成立，荣氏兄弟在内忧外患、军阀横行的旧中国纵横商海，不仅成为近代中国最大的家族企业，而且较好地实现了家族企业继承人培养和“家业永续”。注重家族企业社会网络的构建与传承是其成功的法宝之一。分析他们的家族企业社会网络构建与传承策略，不仅有助于再现家族企业发展史，也有助于汲取历史的启示。

1 招贤纳婿，充实家族企业人才库

现代管理理论认为，家族企业继承人的培养，应该包括对所有拥有家族企业所有权和控制权的家族成员的培养，包括没血缘关系的女婿、儿媳;甚至为了继承人的顺利接班，而采取的一些直接或间接的社会关系网的编织，都应视为对继承人的培养内容。荣氏兄弟的招贤纳婿，带有很重的家族企业人才储备色彩，同时也为嫡系继承人的顺利接班提供了稳定的社会资源。

1.1 陆续加入的家庭成员

荣氏兄弟在家族企业的不断发展壮大中，深深感觉到人才缺乏的掣肘，荣德生认识到“事业之成，必以人才为始基也”;“人才之兴衰，实关系国运之隆替”。荣氏兄弟对人才的培养和引进非常重视。起初由于受传统家族观念束缚，荣氏企业的核心层只有极少数家族外成员涉足，随着企业规模的不断壮大，荣氏兄弟感到家族成员缺乏的危机感。荣氏兄弟遂通过联姻使贤者转化为亲者，政策是“亲者促之使之贤，贤者结之使之亲”。荣氏兄弟共有11个儿子，13个女儿，也就有13个女婿。荣氏兄弟掀起办厂高潮时，他们的儿子还小，女儿年长但不参加企业管理，于是充实家族企业人才的重任最先落在荣氏兄弟的女婿身上，他们的女婿大多参与企业经营管理，在20世纪20年代后期至30年代先后进入企业，成为一支生气勃勃的生力军。

1.2 不断充实的后备人才

他们采取招贤纳婿，充实家族企业人才最为典型的是荣德生长婿李国伟，他是第一个进入荣氏家族企业的第二代企业家，时为1918年。李国伟早年毕业于唐山交通大学土木工程系，曾任陇海铁路工程局设计工程师，荣氏兄弟知其上进、好学，便不顾“门户相当”的习俗，荣德生把女儿荣慕蕴配与李为妻，荣德生对其评价为：“世家子，唐山土木科毕业生，知为大器，不论家况也。”荣德生不论出生、量人为才，终于为荣氏企业选择一个才学兼备的难得人才。1918年，李国伟放弃了铁路工程师的位子，进入荣氏企业办理工厂，在商场中迅速成长，成为荣氏企业第二代企业家。又比如荣德生五女婿唐熊源，美国罗伟尔纺织大学毕业，后任无锡申三为副经理，抗战期间在沪开设大新贸易公司;荣宗敬的三女婿王云程在美国罗伟尔纺织大学毕业，后任上海申新一厂的经理。他们都为荣氏企业的发展壮大作出巨大的贡献。

从表1可知，荣氏兄弟在选拔女婿上面，非常注重女婿们的才学，他们虽大多出自名门，但无一例外都有良好的教育背景;他们有的进入荣氏企业，为荣氏企业的发展壮大亲力亲为;有的自创家业，和荣氏家族遥相呼应，为荣氏企业的发展出谋划策。总之，荣氏兄弟突破亲缘关系的束缚，为企业发展吸纳了多位得力助手，扩大了家族企业的人才储备和社会网络，协助其直系继承人，促进了企业的快速发展。

2 家族联姻，打造利益共同体

2.1 复杂的姻亲

荣氏兄弟主要通过家族联姻来结交政界、财界、实业界高层人物。荣宗敬一生育有3子4女，荣德生一生育有8子9女，合计24人，他们中除了个别夭折和早逝外，相继成家立业。荣氏兄弟为了家族企业的发展及后代的发展，在儿女婚姻问题上基本是封建式的父母包办，荣氏兄弟利用婚姻关系与无锡、上海的工商家族结成亲戚。见表2。

2.2 實力的网络

这些名门望族均有相当的实力，与社会和地方政界、财界有着密切的联系，在荣氏企业的创业和发展过程中，或多或少给予提携和襄助，发挥了一定的作用。如无锡的杨氏家族对荣氏兄弟的帮助就是典型的例子。杨宗濂、杨宗瀚兄弟早年跟随李鸿章投身洋务运动，成为积极的干将。1895年，他们在家乡创办业勤纱厂，揭开了无锡现代化的序幕。他们是近代民族资本工业的先行者，也是无锡第一代企业家，其侄子杨味云曾任民国政府财政部次长。杨味云之子杨通谊与荣德生女儿结为秦晋之好，荣、杨两大家族实现了联姻。1934年，荣氏企业遇到从未有过的困难，申新上海各厂为中国、上海银行组织的银团监管，无锡茂新各厂为上海银行订立的营运合同所束缚，申三也危在旦夕，企业营运资金极度困难。杨通谊在其父杨味云的指导下，秘密从杨家的业勤纱厂划出私款10万元，存入中国实业银行，并以该行的名义贷给茂新，用以采购新麦。上海银行得悉后深恐一时袖手旁观会被人插手，失去一个大客户，遇事急派员携90万元赴无锡给茂新办麦，从而使茂新渡过了无款办麦的难关，当年盈利30万元。为了从根本上解除荣氏资金困难，杨通谊又在其父的授意下，让交通银行给予200万元的贷款，从而使中国、上海两银行对荣氏企业的态度为之大变，促使荣氏企业提前走出了困境。这种利益共同体的威力在1935年宋子文企图趁机吞并申新时得到了充分体现。上海银行经理陈光甫由于本身利益及与荣德生的姻亲关系，力反“国舅”宋子文的计划，使得申新渡过难关。

荣氏兄弟通过联姻为企业的发展打造了一个庞大的利益共同体，它给荣氏企业的发展带来了诸多发展便利，增强了企业抗风险的能力，这种以亲缘关系为基础的网络资源不会随着老一辈企业主的退出而丧失，家族企业继承人可以继续享有家族联姻带来的社会网络资源，有力的外部支持大大提高了企业继承人成功接管企业的概率，也使得家族企业持续发展有了可能。

3 实施泛家族化，网罗社会精英

职业经理人对家族企业而言是阶段性产物，是企业原有内部家族成员的有限管理能力无法满足家族企业发展需要时而出现的，对家族企业的持续发展有着至关重要的作用。

3.1 泛家族化网络的建立

荣氏兄弟的职业经理人思想是建立在同乡、同族基础上，是泛家族化的职业经理人思想。荣氏兄弟虽然和其他家族企业主一样，在继承人成年以后开始排挤职业经理人，但他们的排挤是有选择和保留的，曾經和他们一起创业，拥有良好个人友谊的昔日老友，荣氏兄弟始终委以重任，并照顾他们的利益获取。荣德生曾引以为豪地说：“昔日相从老友，皆为经理。”这些经理和振新纱厂的支薪经理不同，都是跟随荣氏兄弟多年，有丰富的经验，彼此间也有良好的信任关系，他们作为经理人，对企业的剩余分配权有很大的自主性。1945年，抗战胜利后，荣德生为了更好地管理家族企业，打算建立一个强有力的总管理机构，其组织法规为先定股权数，有股权的为总机构的理事，再由理事产生常务理事。这一计划后因故未能实行，但我们从其股权安排中，可以看出荣德生对于昔日老友的照顾。方案（部分）见表3。

3.2 泛家族化网络的结构

据王赓唐等人研究：“荣氏企业的人际关系网是由以下四个层次组成的。一是以荣氏兄弟为首的三姓六兄弟一‘总督组成的经营决策核心层;二是以荣月泉、薛明剑、汪孚礼等人为代表的行政、技术管理层;三是人数众多的劳工层;四是企业之外为企业服务的社会协作层。”荣氏兄弟在创办、发展企业的过程中，通过运用“泛家族主义”，较好地处理网罗人、使用人的问题，使企业在这些人的共同努力下，步步向前发展。这些社会网络的构建，对于荣氏企业继承人的培养具有重要的辅助作用。

三姓六兄弟一“总督”指的是荣宗敬、荣德生兄弟，王尧臣、王禹卿兄弟，浦文渭、浦文汀兄弟以及陆辅仁。他们均是荣氏企业的创业者，在企业中各有分工，各展特长。荣氏兄弟总揽全局，其中荣宗敬常坐镇在中外和口岸、腹地交会的大上海总公司，高瞻远瞩，担任荣氏三新公司总经理兼各厂总经理之职;荣德生则常据守无锡负责后方事务的协调调度，并担任茂新一、三厂及申新三厂经理。浦氏兄弟自小即人粮行习业，对粮食品质和各地产品的鉴别有独到之处，负责小麦采购，曾担任茂新、福新厂的办麦主任。王氏兄弟自幼经商，善于分析判断市场形势，长于兜揽生意，头脑“活络”，口齿伶俐，故执掌面粉销售，王尧臣曾担任福新一、三、六、七厂及申新一厂的经理或副经理，王禹卿则担任过三新总公司经理兼麦粉营业部主任等职。陆辅仁精于面粉工艺，曾任茂新一、三厂总账和二厂经理。他们均为企业的发展立下了汗马功劳。在短短一二十年时间里，他们同心协力把荣氏集团推向了顶峰，使之成为近代中国最大的企业集团。当这些商业精英在共享荣氏家族企业发展成果中壮大时，他们形成的社会网络无疑也成为荣氏家族企业的重要组成部分，从而极大地便利荣氏兄弟及其继承人的商业活动。

3.3 泛家族化网络的作用

泛家族化网络的建立对于提高家族企业抗风险能力、实现企业快速发展具有重要的作用。在荣氏兄弟网罗和使用的各类人才中，薛明剑是最值得一提的。荣氏兄弟与他的最初接触是在1918年春，荣德生对他的才干十分佩服。1919年当荣氏兄弟筹办申新三厂时，荣德生曾数次登门，请他出山，担任申三总管。薛明剑在出任申新三厂总管后，在该厂以工程师制代替工头制，并创造性地推行劳工自治区运动，以协调劳资关系，取得了良好成效。这一系列改革不仅对荣氏企业，也对20世纪20年代末我国整个纺织企业管理体制的革新产生了深刻的影响。进入20世纪30年代以后，薛明剑又成为荣氏企业及荣德生在社会上的代言人。他时常出没于政界商界，接触上层官员，为荣氏兄弟出谋划策，办交涉，通关节，处理企业与社会的种种棘手问题，常常是游刃有余，成为荣氏企业的重要外交使者。在后半生成为荣氏企业第一位资方代理人，颇有些封建时代“君臣相得”的味道。在很长一段时间，他身兼荣德生朋友、谋士、助手多重身份，对申新三厂的经营和发展作出了重大贡献，而且还为荣氏企业化解了重重危机，立下了汗马功劳。1934年，上海申新纺织总公司受世界经济危机的影响，资本周转困难，几乎搁浅。国民党实业部长陈公博乘机提出“整理方案”，企图收归“国有”。薛明剑奔走于国民党元老吴稚晖门下，巧妙利用统治集团内部派系斗争，终于迫使陈公博罢手，使申新纺织总公司幸免吞并。

荣氏企业从多方面维护、理解、支持企业人才和管理人员，使这些人才知恩图报，千方百计报效企业，成为荣氏企业的骨干力量，使荣氏企业的改革得以顺利完成。他们的“慷慨”也使得诸多行业精英人才团结在他们周围，与企业的命运共进退。荣氏兄弟采取经营权入股和技术入股等的运作方式，其意义不仅在于人力资本所有者获得相应的收益权，还可以通过让他们参与企业决策，拥有主人翁感，进而忠于企业，为了自身利益和企业发展而主动配合、辅助企业继承人工作，有助于企业继承人顺利接续家族企业的社会网络。

4 结论

马克思认为：“人是一切社会关系的总和。”历史证明，一个人（特别是商人）取得成绩的大小，与其处理社会关系、构建社会网络的能力强弱具有重要的联系。在中国近代史上，有很多重物质传承、轻社会网络传承的失败案例，最典型的莫过于张謇的大生企业集团。张謇因其晚清状元的特殊身份轻易获得大量人脉资源，在商场上如鱼得水，企业快速发展，对于刻意构建及传递社会网络没有深刻的认识，导致其继承人虽然海外留学归来，也难以应对错综复杂的人际关系，无从接手企业的经营管理，并最终导致企业的破产。

事实证明，家族企业主在家族企业中的作用非常突出，他们许多是复合型人才，不仅是某个技术领域的专家，而且也是精明的商人，还是公关能手。他们的 “通才”，有时会限制下属作用的发挥，压制人才的成长，形成个人绝对权威。因此，家族企业经常会出现“成也萧何，败也萧何”的能人经济现象。家族企业主掌握丰富的社会资源，当企业主年富力强时，他们可以利用自己的社会资源把企业带上快速发展的快车道;但当企业主年老或遭遇不测时，由于其掌握的社会资源没能充分传递给企业继承人，往往会给企业的运转产生极大的负面影响甚至造成倒闭的严重后果。所以，家族企业社会网络的构建与传承是家族企业继承人培养题中应有之意。难能可贵的是，荣氏兄弟在商场实践中充分认识到社会网络构建和传承的重要性，通过各种途径扩大家族企业的社会网络，并将之有效传递给继承人，较好地实现了家族企业继承人培养和“家业永续”。

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[作者简介] 孟德会（1982—），男，江苏灌南人，江苏师范大学共建办公室副主任，讲师，硕士学位，研究方向：中国近现代经济史、创新创业教育。