商业银行零售业务组织机构模式差异比较

岳宁致

摘 要：商业银行选择零售业务作为其发展战略有其必然性，但是就目前我国商业银行在零售业务的经营发展中所采取的组装机构模式而言，其无法满足商业银行零售业的扩大发展的实际需求。为此，本文对零售业务组织机构模式之间的差异性进行了分析研究，希望有助于推动我国广大商业银行零售业务的进一步发展。 

关键词：商业银行;零售业务;组织机构;差异

一、商业银行零售业务概述

1、商业银行零售业务概念

商业银行零售业务主要指的是商业银行为自然人、家庭以及微小企业提供各类金融服务的业务，是我国商业银行开辟新业务市场的主要工具。零售业务在发达国家商业银行的收人中一直占据着举足轻重的重要地位，表明其已经成为了最具有发展潜力的领域之一。

2、商业银行零售业务的分类

2.1融资。主要是指根据企业自身的生产经营状况以及未来的发展需求进行的资金筹集行为。

2.2委托理财。主要包括：保险、基金、国债、股票、外汇和黄金。

2.3有价证券交易。主要包括：通过各种方式进行的证券交易、按照国家相关规定在指定商业银行和华发证券各代销网点进行的申购和赎回开放式基金。

2.4代理服务。储蓄账户或银行卡，由银行统一代收水、电、气、电话费等各种费用。

二、商业银行零售业务组织结构模式对比

1、单一型结构（U型）

横向结构上，根据零售业务组织内部的生产经营活动建立相应的职能部门，以及在各个地区成立分公司等;纵向结构上，在已经建立的各职能部门和分公司之中建立上下级的科层结构。这种结构在一定规模内能高效运转，但随着规模的扩大，容易导致管理层级多，决策者与一线距离遥远，横向协调性差，部门之间的相互沟通困难。

2、多元化事业部型（ M型）

多元化事业部型主要是在各个产品所在地区成立产品事业部，由专项事业部展开对于某种产品或者某种金融服务的生产经营过程，并且各事业部实行独立核算。根据分权的程度可以化分为联邦分权制和模拟分权制，前者组织机构模式构建的事业部所具有的独立性更高。而模拟分权制事业部的独立程度界于U型和联邦分权制之间。M型的优点是：其一，能有效激发出管理层的经营积极性，进而开拓新的业务市场;其二，事业部最高层的领导有足够的精力去思考事业部的总体战略发展问题;其三，能够针对于事业部的负责人展开更加全面的考核管理，有利于培育高质量的管理人才。。其缺点是：其一，需要的人员较多、费用较高;其二，各事业部考虑问题的时候普遍会忽视整体利益只以本部门为出发点，进而影响各事业部之间的相互协作。

3、控股型（ H型）

这是一种比M型更加彻底的分权管理结构。母公司凭借自身掌握的子公司的股权，来实现对子公司的控制，但不用担负子公司的盈亏和民事责任。H型的优点是：其一，母公司不用承担子公司的债务，因此降低了其自身可能需要承担的经营风险;其二，子公司要自主经营，因此其经营的责任感和积极性会很强。缺点是：其一，母公司只能通过影响股东会和董事会所作的决策来贯彻实施自身对于子公司在行政控制指挥上的权力;其二，各子公司可以发展自己旗下的品牌，这不利于母公司的品牌经营;其三，上下级公司是相对独立的纳税单位，因此要进行双重纳税。

4、矩阵结构

矩阵结构可以有效弥补上述三种直线型结构中横向联系有所欠缺的缺陷。所谓矩阵型是指由各职能部门或各地区分支机构的成员在职能部门之外成立若干个项目组，形成一个矩阵型。项目组成员需要接受横向单位和纵向主管单位的支配和领导管理。该组织结构的优点是：其一，增强了各个部门之间的横向联系，能够有效整合多方资源去解决问题;其二，项目组是由一线人员组成，他们之间的沟通更便捷有效，能够灵活对市场进行反应，有利于创新。缺点是：其一，项目组成员接受双重领导，可能存在责任推卸或是责任分配不均的情况;其二，矩形组织结构在后期具有较强的市场反应能力和业务创新能力，能够满足商业银行零售业的品牌打造和营销需求。但是现如今的矩形结构处于弱组织结构，缺少商业银行零售业务发展所需要的各种业务能力。与此同时，在人员管理中，矩形结构设置上下级层次明显的经理，各个层级的经理形成直线联系关系，虽然能够对各自的市场作出快速反应，但是事实上，各级经理还受到各自地区的相应职能部门的管理，这大大限制了银行零售业务经理的工作效率。同时需要注意的是，基于矩阵结构的业绩考核，需要根据不同的产品来制定不同的核算标准，但是要确保能够同时体现工作人员纵向和横向的业绩，例如将工作人员的同一笔业务同时记在产品和地区的账上。

三、商业银行零售业务组织结构现存的问题

首先，我国商业银行的组织结构属于U型与M型的结合体，这种组织结构其实与我国目前的政府组织结构十分相似，这主要是因为国有银行在我国原本就相当于是一个政府部门，因此其组织结构理所应当就是按照国家政府部门的形式来设置的，而我国商业银行除了是按照省会城市设立分行，其他基本上都是模仿国有银行的组织结构。但实际上这种组织结构并不利于商业银行零售业务拓展大众化市场，主要有以下三点原因：其一，这种结构的管理层的有很多层级，导致一线的反馈信息需要经过大量的时间才能到最高管理层，这不利于最高管理层制定新产品和新战术的相应政策;其二，各地区分行会将绝大部分的注意力放在本地区的业务发展上，这必然会导致其缺乏全局意识;其三，总行职能部门与地区分行之间存在资源调动冲突的问题，难以真正实现进行统一的市场推广。

其次，我国商业银行的组织结构主要采用模块式设置，即每一个组织都是各司其职完成的自己的业务工作。虽然当前通过设置事业部的方式，实现这些组织模块的直线联系，但是事业部的存在还导致各个地方支行对于各个零售业务的控制权力降低。，同时容易造成人员膨胀问题，进而可能会对商业银行现有的业务特别是公司银行业务的发展产生影响。对于分权的影响问题，笔者人为需要采取总行集权制度，对于全国各个支行的零售业务展开统筹监管。，但总行的业务部门不能再处于以往单纯的管理地位而要成为利润中心;将各地区的支行直接改造成零售业务营销中心，营销中心成员组成为客户经理、产品经理以及相应的业务人员，同时降低地区分行对于零售业务的管理职能，转变原有的管理职能部门人员的身份，由下派的方式，使去参与到支行的零售业务营销管理中，避免其原本的身份所带来的分权现象。商业银行转变原有的分行形式，通过在区域城市中心设置分行的方式，构建起纺缍型商业组织模式。另外，总行还要求能够做好对地方支行的人力资源管理，通过构建绩效制度，展开高质量的人事业务考核，一方面能够将高质量的人才留下来，另一方面也能够精简商业银行总行与支行之间的人员结构，确保商业银行零售业务能够得到更高的发展空间和效率。

四、结语

综上所述，商业银行零售业务组织结构应该按照模拟分权制的M型来进行设置。在总部层次上，事业部的最高领导层设CEO，建议由副行长担任，同时配置相应层级的产品经理和业务经理，由根据产品线进行设置的业务部门组成，部门设置尽量较为精简，各事业部依然由总行相对应的职能部门负责管理。在中间层次上，事业部可以有两种方式：一种是按地区设置，另一种方式是在现有的分行中设立直属于总部的零售业务部门。在一线层次上，将各个地区的支行改造成直接的零售业务营销平台，在人员编制上，绝大部分应该都属于业务经营岗位，削减相应的管理部门职能，但是要设置与总部依依对应的产品经理、业务经理和客户经理等岗位。

参考文献：

[1]李超.我国商业银行零售业务发展现状及对策研究[J].福建质量管理，2019，（18）：109-110.

[2]吳志峰.我国商业银行零售业务：组织结构模式比较与设计[J].上海金融，2005（04）：12-15.