G企业总部对下属子公司薪酬体系设计研究

耿璠

摘 要：G公司是一家大型多元化集团企业，因业务拓展需要，2016年与当地政府合作成立控股子公司（以下简称“B公司”）。按照企业发展战略，B公司作为G公司新的业务发展平台，要建立市场化的选人用人机制，打造高绩效的优秀员工团队，并匹配有市场竞争力的薪酬体系，发挥薪酬在吸引和激励人才方面的重要作用。本文从G公司总部战略性薪酬管理的视角，对B公司薪酬体系进行研究。

关键词：薪酬体系;基本原则;影响因素;建议

一、企业薪酬体系设计的基本原则

（一）战略性原则

薪酬关系到组织目标和个体目标的实现及其统一性，因此，企业首先应从战略的角度思考薪酬体系管理。近年来，企业发展战略在薪酬设计方面的重要性越来越受到人们的重视。在进行薪酬设计过程中，一方面要关注企业的战略需求，通过薪酬制度反映企业的战略;另一方面要把企业战略转化对对员工额期望和需求，进而转化为对员工的薪酬激励。

（二）激励性原则

激励性原则就是根据员工的工作能力和业绩贡献大小，再依据企业内部岗位职级、职务的不同，将企业的薪酬标准划分为不同薪酬等级，防止绝对平均化的“大锅饭”现象，充分利用薪酬管理的激励效果，最大限度地激发员工的工作积极性。

（三）竞争性原则

竞争性原则就是指企业的薪酬标准在人才市场上要有足够吸引力，能够战胜竞争对手，招揽到满足企业发展需要的核心人才。但是，企业的薪酬标准在人力资源市场处于什么档位，要结合企业的经济实力和所需人才的可获得性等具体条件综合判定。

二、B公司薪酬体系设计的影响因素

（一）外部影响因素

1、宏观经济政策和经济体系

当前经济形势下行，人工成本作为企业管理成本的重要组成部分，应结合企业经营业绩进行适度控制。同时，中央提出需通过深化收入分配制度改革，通过工资水平和工资总额双重调控等措施，实施“控高、扩中、提低”，逐步形成橄榄型的收入分配格局。

2、劳动力市场

劳动力市场是指雇主和求职者以薪酬和其他工作奖励交换组织所需要的技能和行为的场所。劳动力市场状况直接影响企业劳动力的供给，主要表现为供求双方的力量对比和调节供求的机制。目前，就业形势依然严峻，各级政府要求企业拓宽就业渠道。

3、行业薪酬水平

从国家层面来讲，依据《2015年中国薪酬发展报告》，城镇非私营单位年薪酬水平最高的三个行业分别为金融业10.83万元，信息、软件、技术服务业10.08万元，科学研究和技术服务业8.22万元;B公司当地非私营企业2015年岗平工资为6.572万元，人均可支配收入仅3.64万元;G公司所属子公司2015年人均薪酬水平约为11.08万元。综合各类数据比较，参照G公司所属子公司薪酬标准对B公司来讲，更具竞争力。

（二）内部影响因素

1、企业发展阶段

企业的发展阶段不同，企业的战略不同，薪酬政策也会受到影响。例如：企业在成长期，往往采取低工资、高奖金、低福利的薪酬政策;而在成熟稳定阶段，往往采取高工资、低奖励、高福利的薪酬政策。根据B公司的战略定位，现阶段主要是完成片区开发的前提基础性业务，为初建成长期。

2、企业规模和组织结构

一般来讲，组织结构简单的企业采用稳定性的薪酬体系，基本的薪酬所占比重很大，通过明显的薪酬等级差异来反映层级职位的地位待遇差異。随着组织的发展，组织结构扁平化，员工参与意识很高，这时的薪酬体系不再通过纵向的薪酬等级拉开差异，而是加大每一层级的薪酬差异，即所谓的宽带薪酬。企业规模越大，管理的复杂程度越高，在其他因素一致的情况下，薪酬水平相对来讲，应该越高。B公司目前处于发展初期，尚未形成一定规模，薪酬水平不宜定在较高位。

3、企业盈利模式

目前B公司主要业务涉及征地拆迁、项目规划选址及工程施工等，具有非营利性、市场化程度较低的特点，经费来源无法从市场竞争中获取，薪酬标准定位会受到不同程度影响。

综合上述因素，B公司现阶段不宜采取激进领先的薪酬水平，以稳妥渐进的薪酬水平较为合适。

三、对B公司薪酬体系设计的建议

（一）薪酬水平方面

一方面考虑到B公司现阶段经费来源系非经营性收入，投资回报尚不明确;另一方面从G公司管理全局出发，除对B公司适度倾斜外，需兼顾系统内部的公平，应充分考虑各单位之间收入的协调平衡关系，以利于营造和谐的收入分配秩序。建议B公司制定的薪酬体系和薪酬标准应充分体现薪酬体系设计的原则，初始期按G公司所属子公司平均薪酬水平确定，后期结合发展阶段和绩效考核情况，可按相应年度工资指导线基准线10%给予增长。

（二）薪酬体系创新方面

鼓励B公司作为G公司创新型业务拓展平台，一方面着眼于树立全面薪酬管理的理念。根据企业经营战略和文化制定全方面薪酬战略，着眼于薪酬的方方面面，包括基本工资、绩效薪酬、间接薪酬、非货币性外在薪酬、内在薪酬（员工从工作本身获得的心理收入，包括成就感、责任感、胜任感等），切实体现薪酬的竞争力。另一方面肯定其具体的创新举措，一是可同意其领导人员实施任期激励;二是对职业经理人、高层次人才等实施协议工资制;三是加强其任务激励及绩效考核，G公司总部可给予相应的特别奖励。

参考文献：

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[3]约瑟夫·J·马尔托奇奥.战略薪酬管理[M].中国人民大学出版社，2009：166-167.