建筑施工行业财务一体化项目建设过程中的思考

张玉滨

【摘要】财务一体化系统作为财务管理体系转型升级的重要措举，也是适应全球经济及商业环境变化、企业转型升级的内在需求，对建筑施工企业的发展具有重要意义。文章以中建集团为例，对其财务一体化项目的建设背景、目标和意義进行了阐述，并对其取得的成效展开分析，进而对整个建设推广过程进行了一系列的思考，以期对下一步业财融合的工作有所裨益。

【关键词】建筑施工行业；财务一体化；业财融合；转型升级

【中图分类号】F275

随着全球信息化、物联网、人工智能等技术的快速发展，建筑施工行业的竞争日趋激烈。中建集团近十年取得跨越式发展，规模日益壮大，经营范围越来越多元化，业务模式不断创新，海外业务持续增长。为满足集团公司“1211”战略发展需求，建设“世界一流”企业以及“世界一流”财务管理体系，不断探索可持续的利润增长空间，促进产业结构不断优化升级，中建集团于2018年1月全面启动了财务一体化平台建设项目。

一、财务一体化项目概述

财务一体化平台是财务共享实现业财融合的一期工程，集团公司将以信息化建设为抓手，以财务一体化信息管理平台为载体，通过体系设计、信息化落地、持续优化提升三个阶段完成财务管理转型升级，促进两化融合及业财融合。借助新平台新模式，以更严格、更标准、更高效的财务管理理念，推动变革，形成自我发展的内生动力，建设一个以价值创造为核心的财务管理体系，助力集团公司高质量高速度持续健康发展，实现集团公司“双一流”的战略发展目标。

中建集团财务一体化平台系统充分借鉴与吸收诸多国际国内领先的全球化集团企业、大型央企的先进财务管理理念与信息化应用实践，特别是引进最新的信息化建设模式“中台战略”，有效衔接了业务和财务，满足经营稳定性、财务合规性及法律法规统一性要求。按照“业务驱动，信息化赋能”的总体思路，财务一体化平台统一设计，分模块建设，包含七大子系统（如图1所示）：主数据系统、中台系统、SAP核算系统、预算系统、综合统计系统、报表系统、BI系统。其中，中台系统包含报账、资金、税务三个子模块，是业务数据向财务数据转化的“桥梁”， 发挥“承接业务，服务财务”作用，对外连接相关业务系统，完成数据采集，对内集成核算、资金、预算等后台核心系统，实现数据共享。

二、财务一体化项目取得的成效

在集团领导的战略部署和统筹规划下，各业务线条近万人通力配合，于2019年完成境内企业全级次、全业态推广上线工作。财务一体化项目旨在打造技术领先、服务高效的财务信息管理系统，将业务拓展、财务管理、资源调配、合规要求、风险防控等业务流程和管控要求嵌入到系统中，利用平台中的集中、共享和精细化管理，进一步提升全集团财务管控和价值创造能力，有助于财务管理向精益财务和智能财务转型，支撑公司的转型升级、资本运作和国际化战略，成为推动公司高质量发展的重要动力。

（一）统一标准，实现精细化、系统化管理

统一细化全集团各类经济事项、基础数据、财务工作流程，覆盖了包括施工、投资、勘察设计、房地产等所有业态，实现全集团一个平台，统一门户和界面，系统的建设优化统一推进、统一开展，提高了数据准确性和精确性，同时也避免财务信息化各自为战导致资源的浪费。通过精细化和系统化的管理，提升企业内部财务管理效率，形成简洁高效的工作方式。

（二）优化管理流程，实现资源合理配置

财务一体化平台将各单位的业务流程、管理流程和财务会计流程整合在一起，使各单位不同经营活动的流程实现了相互协调。通过对管理流程的优化，对各项资源进行全面整合，实现对各单位资金、人员、客户资源流向以及各项业务流程的实时监控，进而实现资源的优化配置。

（三）信息共享，实现经济业务自动化，促进业财融合

财务一体化平台实现线上录入、线上审批，运用RPA机器人等前沿技术实现智能填单、智能审核，利用凭证引擎实现业务单据信息向凭证核算信息的自动转换，进而“一键出表”等优化改造，促使公司管理制度与财务核算、信息化系统实现有机结合，有效避免各流程之间的重复性作业，提升工作效率，减少不必要的人为失误和成本支出，合理合规的实现信息共享，降低沟通成本。

以业务数据为源头，通过平台的串联，打通财务和业务之间的壁垒，打通商务合约、财务资金、全面预算、考核评价等管理链条，形成业务、财务协同管理的有效机制，促进产业链条的相互配合，助力企业打造新的商业模式，促进两化融合，统筹实现内外管理需求，提升企业管理效率，以及企业的核心竞争力。

（四）提供建筑施工行业管理痛点应对新路径

建筑施工行业项目分散、管理层级多，业务形态复杂，财务一体化平台项目的实施，为应对建筑行业管理痛点提供新思路和新工具。业务、财务数据之间实现快速传递和转换，有效支撑了财务、业务流程的专精分工，有效解决了业务财务数据口径不统一、重复填报和数据冗余等问题。管理效率的提高和管理幅度的扩展，有效打通了管理的堵点，助力推动降杠杆、压两金、提升资产运营效率等重点任务。新的管理工具和技术手段的引入，进一步提高了企业的核心竞争力，促进传统建筑行业管理转型升级。

三、财务一体化系统建设过程中的思考

（一）调整企业理念，克服变革的阻力

财务一体化项目是实现集团公司业财融合的前奏，是集团公司为了获得可持续竞争优势，根据所处的内外部环境中的变化，结合环境、战略、组织三者之间的动态协调性原则，涉及组织各要素同步支持性变化，进而改变企业战略内容的发起、实施、可持续化的系统性过程。

一方面，业财融合打破了企业集团各层级现有的利益团体，当企业所面对的环境产生了变化，并显著地要求企业适应变化，企业文化的不可管理性会使之成为一种惯性而阻碍变革的过程。另一方面，业财融合对企业集团各下级单位现有的管理体系也造成了很大的冲击，由于工作模式、工作方式的变化造成的生理变化，对于未知的恐惧、不确定性等可能会降低员工学习新技能的意愿和兴趣。

因此，在业财融合的过程中对人的行为的掌控是最重要也是最困难的。面对前进中的各种阻力，首先应当把握系统推进的节奏，越是循序渐进，就越有更多的时间来发现问题和解决问题。过于激进，就会被很多员工看作是一种威胁，进而在过程中就会表现出抵触、怨恨等情绪，不利于得到多数员工的关注和支持。其次，应当把握系统推进过程中的管理方式。采取适宜的管理方式构建良好氛围，鼓励冲突领域的对话，做好系统推行前的宣贯，通过对话让大多数员工了解业财融合的必要性和可行性，转变工作理念，让员工能够真正从公司战略的角度看待业财融合，从被动接受向主动学习转变，使其明白业财融合实际上为广大员工提供了一个更加广阔的展现平台，同时也为个人技能水平和业务能力的提升提供了一个良好的途径。

（二）优化组织结构，建设配套设施

著名的管理大师艾尔佛雷德·钱德勒（Chandler，A. D.）在其经典著作《战略和结构》一书中，首次提出企业战略具有前导性，组织结构具有滞后性，组织结构服从企业战略的理论。

业财融合冲击着企业原有的组织管理架构和管理体系，企业中原有的某些组织架构和管理制度已不适应或失去原有的作用，但是企业战略的急剧变革致使新的组织机构没有及时进行相应的变革调整，各类管理制度未及时进行更新或升级，组织架构和制度的建设相对滞后。实务工作中，由于管理人员在现行结构中拥有既得利益，或不了解经营管理问题以外的情况，或对改革组织架构的必要性缺乏认识，使得现行组织架构未能立即适应新的战略而发生变化。直到发现信息系统无法完全解决实际问题，企业效益下降，才开始调整相应组织架构，修改制定配套制度。

因此，没有适应的组织机构和完整的管理制度与业财融合的战略变革相匹配，信息系统的管控作用必然受到影响，进而增加企业的管控风险。为了应对企业战略的变革，就要求企业优化现有组织架构，梳理各职能部门的业务分工，对现有各种人力、物力等资源进行整合，从组织架构和管理制度上进行统一规范，使组织结构与企业战略相匹配。

（三）完善现代财务管理体系，促进财务转型升级

随着业财融合步伐的推进，完善财务管理体系是关键，只有深入贯彻“财务管理是企业管理核心”的理念，以“价值”为导向、以“业务”为核心，实现财务和业务高效无缝衔接，推动高品质、高效率的财务管理体系建设，才能真正做到适应发展趋势，增强核心竞争力。

财务一体化项目使会计核算均被标准化的业务系统所取代，整个业务流程更加自动化、规范化。企业对财务人员的需求也发生了质的变化，要求财务人员由原来幕后的“记账员”向前台的管理者转变。要想实现这一转变，首先财务人员的专业能力要过硬，其次可通过“引进来、走出去”等方式加强财务与业务人员的相互交流和培训，打破部门之间的壁垒，提升财务人员的综合素质，将财务工作的触角延伸到业务前端，引导传统财务人员向服务会计和业财融合会计两类管理岗位转型。

通过将财务管理贯穿于生产经营各个环节，加强财务人员参与生产经营的深度和广度，做到事前深度参与、过程精准管控、事后全面分析，结合企业管理现状取长补短，不断寻找业财融合的切入点，引导财务人员向战略财务管理者转型，发挥管理会计在企业战略规划、投资决策等方面的作用，为企业创造更高的经济价值。

（四）强化全面预算管理，促进企业转型升级

加快企业的信息化建设，逐步实现业财融合，需要加强对全面预算管理体系的建设，将企业的各项资源均纳入到全面预算管理体系中，制定详细的制度和实施方案，实现业务和财务各个层级信息标准的高度统一，从而实现对预算管理信息的统筹考虑，实现上下联动、全员参与。在企业中形成涵盖财务预算、资本预算、经营预算、项目预算等内容的全面预算管理体系，完善预算管理体系的组织架构，有效实现业财深度融合，同时也可以有效提高企业的运营效率，降低管理成本，提高企业的盈利空间。

财务一体化平台建设过程中需要利用信息化技术加强对预算执行过程和执行结果的动态监督。加强预算系统与前段业务中台系统的对接，使预算管控动态地体现在各类日常业务的处理过程中，避免使预算管理工作流于形式。同时，可以建立月度或季度分析会的工作机制，定期组织召开专题会议，运用过程与执行两个指标来对内部的经济业务活动产生的数据进行全方位的记录、比较和分析，从而实现对预算、业务以及核算等方面的实时与动态监控。

优化预算考核指标体系，实现与企业的人资管理系统数据实时共享与应用。注重对各责任主体在预算执行过程中的控制，将不同责任主体的执行情况进行汇总，形成预算执行情况评价报告。进而将预算执行结果直接量化为绩效薪酬，切实强化薪酬激励预算机制。利用信息化系统构建起薪酬与预算执行考核的联动机制，实现薪酬预算的执行情况能在经营业绩之中直接体现，实现全面预算管理的闭环机制，使基于业财融合的全面预算管理体系的效用得以全面提升，进而实现企业的全面转型升级，为企业的长期可持续发展保驾护航，促进企业转型升级。

四、小结

业财融合任重而道远，财务一体化项目作为提高建筑施工企业财务管理水平的重要手段，是实现业财融合的第一步，对于企业转型升级有着重要的促进作用。在后续的建设道路上，要积极吸取前期系统推广上线过程中的宝贵经验，做好风险管控，立足于“一体化”“精細化”和“智能化”，持续开展系统优化完善的深度应用建设工作、海外机构的推广上线工作和平台的日常维护工作，进一步发挥财务一体化平台的作用，为集团实现业财融合、财务共享，打造“数字中建”“智慧中建”奠定坚实的基础。

主要参考文献：

[1]中国注册会计师协会.公司战略与风险管理[M].北京：中国财政经济出版社，2020，（3）.

[2]朱冬媛.浅析中国石化财务人员在财务共享后的角色转变与职能转型[J].经营管理，2018，（10）：39-42.

[3]陈洁.以全面预算管理为核心的企业内部控制体系构建[J].运营管理，2020，（4）：161-162.