财务一体化平台建设对财务管理工作革新的探讨

周全

【摘要】在建筑业的建设大浪潮下，中国建筑经营规模稳步增长，为打造“世界一流”的财务管理体系，中国建筑在全集团打造财务一体化平台项目以实现财务管理体系转型升级。中建XX公司是中国建筑与中建X局共同成立的基础设施专业化公司，文章通过财务一体化平台建设过程中对其带来的冲击与创新探索新旧财务管理工作的对比变化，为公司未来的财务管理发展方向提供参考。

【关键词】施工企业；业财一体化；财务管理

【中图分类号】F270.7；F275

一、原有财务管理工作的特点与问题

（一）原有财务管理工作特点

施工企业具有项目分布范围广、人员流动性大、不确定性因素多等特点，财務管理工作也有自身的特殊性，具体表现在以下几个方面：

1.三级财务管理体系。中建XX公司目前实行总会计师负责制，下设财务资金部统筹全司具体财务工作，分公司财务资金部统筹所属项目具体财务工作，形成总部、分公司、项目的三级财务管理体系，主要财务工作划分两大板块：资金业务板块（资金、融资）、财务业务板块（核算、税务、预算、清欠、报表）。

2.项目财务代表“委派制”。中建XX公司目前实行项目财务代表“委派制”管理模式，由公司总部直接委派，受公司总部、分公司直接管辖。项目财务代表在项目建设管理过程中尚未达到预期的“独立性”，在管理决策中参与度低。

3.项目财务管理工作繁重。中建XX公司项目财务代表负责处理项目资金、核算、税务、报表、清欠等板块的经济业务，涉及内容繁杂。基础会计工作质量不高；具体板块业务专业性不强；工作压力大，人员不稳定。

4.项目财务管理工作不统一。中建XX公司项目财务团队培养采用“导师带徒”制，新进员工与分配项目财务代表签订带徒协议，新员工财务管理理念与方式基本继承于导师。项目相同具体业务理解不一致；项目相同业务账务处理方式不统一。

5.财务管理效率待提高。中建XX公司使用的财务管理软件主要有用友NC、久其报表管理系统，财务管理停留在事后记录、处理交易信息，通过更新台账、上报表格数据等方式分析经营管理存在的问题。业财融合度低，部门之间数据口径不一致，出现“信息孤岛”现象；表格填报数据准确性受人为主观因素影响较大；财务工作停留在事后分析，预算管理在生产经营过程中发挥效用不足。财务数据无法自动取数，项目财务人员经营管理表格填报数量压力大。

（二）原有财务管理工作存在的问题

1.数据信息维度不统一。在原有管理模式下，财务数据与业务数据在各自不同的数据系统体现，取数口径、时间、范围等维度不一致，无法实现业财部门数据深度融合并从多维度方面分析生产经营数据，导致“信息孤岛”现象。

2.事前、事中管理缺位。部门联动、沟通不到位，导致生成经营数据传递由工程、合约、物资部门到财务部门形成较长时间差、信息误差，问题发现与处理停留在事后分析阶段。

3.数据准确性待提高。传统管理模式采用手填经营数据表格后上报汇总，数据准确性受填表人理解程度、填报逻辑错误、填报数据真实性、数据汇总误差等多方面因素的影响，不仅加大基层管理人员的填表负担，也大大削弱了数据的准确性。

二、财务一体化平台管理工作特点

（一）财务一体化平台运行模式

中国建筑财务一体化平台以主数据系统为信息载体、以预算管理系统为控制端口、以中台报账系统为业务交易处理平台、以SAP及报表管理系统等为信息汇总反映平台，实现了事前、事中、事后全周期管理，具体分析如下：

1.搭建基础数据平台。主数据系统是公司、部门、人员、项目、客商等信息的集成中心，以主数据系统为基础，实现财务一体化平台的管理架构及信息要素在全集团范围内标准统一、维度一致。

2.预算管理控制平台。预算管理系统是一个集目标制定、预算编制、预算管控、预算分析、滚动预测、考核评价的全封闭、循环式控制系统，将年度预算指标通过预算系统平台对业务处理进行控制，有效实现了财务管理工作前端化、事前管理的目标。

3.中台业务处理平台。中台业务处理系统涵盖了合约、报账、资金、税务四个业务板块，是日常经济业务记录、处理和交易经济信息生成的中端系统。从业务表单发起到财务资金支付再到经济信息生成，业财一体化高度融合，实施开展过程相互配合与促进，有效提升了数据质量与管理水平。

4.数据汇总分析平台。业务端产生的经济交易信息在中台系统处理完毕后制证推送至SAP核算系统、综合报表管理系统以及综合信息统计系统。通过对交易信息进行处理、重分类、汇总后用于经营决策参考，是财务管理事后分析与评价的重要基础。

（二）财务一体化平台管理革新

1.财务管理体系改变。原有财务管理模式实行总部、分公司、项目三个层级的管理体系，总部及分公司实行岗位分工制，项目财务代表实行全模块负责制，人力资源上下级不匹配。财务一体化平台是共享中心平台，专业化分工、集中性办公为核心的财务中心建设将缩减项目层级，内部岗位之间沟通效率提升，建立更有效率的总部、分公司的两级扁平化管理体系。

2.财务管理角色转变。财务一体化平台实现了业务端、财务端同台处理，为正确发起业务表单，保证财务数据质量，财务人员事前对业务部门进行财务制度、预算目标交底，过程开展表单业务培训，事后听取业务部门反馈并优化业务流程，实现财务人员参与到生产决策管理中去，实现业财部门业务开展的良性循环。

3.基础会计向管理会计转型。财务一体化平台凭证自动生成、台账自动更新、报表一键取数、发票汇总认证等便捷功能改变了以往手动录入凭证、更新债权债务台账、手填表格数据、汇编财务报表的历史，极大地减轻了财务人员的基础会计工作压力，从而腾出更多的时间参与到公司、项目的经营决策活动中去。

（三）财务一体化平台管理优势

1.数据维度统一。主数据系统中的共享基础数据信息贯穿财务一体化平台各个业务模块，包括业务部门使用的合约系统、结算录入以及物资资产，实现了数据信息门户统一、数据来源及标准统一，业务财务数据信息高度共享，有效解决了“信息孤岛”问题。

2.业务流程、预算控制统一。财务一体化平台将业务部门从合同录入到结算办理到资金付款到税务管理涉及的业务流程统一，过程中将预算目标编制、过程控制、滚动调整贯穿生产经营全过程，实现了施工生产事前、事中、事后控制的全周期闭环管理目标。

3.财务管理转型升级。传统财务管理基础会计工作仍然占据财务管理工作大部分时间、精力，业财问题沟通交流、业务前端财务风险控制、项目管理策划编制与执行等核心管理要素处于搁置状态、低效状态。财务一体化平台实现基础会计自动化、业务流程再造，预算前端控制，管理重心逐步前端化。

三、新旧财务系统过渡问题

（一）系统整体性认识不足

财务一体化平台涵盖的子系统数量较多，涉及主数据、报账、预算、SAP等8个常用系统，财务人员在过渡阶段出现两个难点：（1）系统与系统之间的逻辑关系认识不足，缺乏系统性认识、了解；（2）财务人员素质参差不齐，对财务一体化平台接受程度不同，整体性推动工作难度大。

（二）思维方式未完全转变

财务一体化平台采用全新的交易处理方式，实现了业务流程再造，业务处理环环相扣，原有财务管理思维方式僵化导致很多业务开展效果不佳，错误纠正时间成本高。

（三）业务发起部门职责不清

财务一体化平台涉及的合约板块、收入收款、应付付款、物资设备等业务表单较多，项目业务人员在平台参与中主要存在以下问题：业务表单不熟悉、负责的表单模块争议较多、平台使用积极性不高。在业务发起过程中时常出现推诿、扯皮现象，财务人员作为流程的终端工作推动面临较大压力。

四、财务一体化平台管理工作建议

（一）重建财务管理人才体系

1.纵向改变办公方式。一方面，财务一体化平台涉及模块多，业务范围广，传统财务管理模式项目财务代表人员分散、沟通少，简单集中培训系统理解提升效果不佳；另一方面，点对点解决问题加大总部、分公司机关人员的工作压力，问题解决耗时费力。集中办公可以使财务共享机制效果最大化，实现用最短的时间解决最多的问题。

2.横向改变“一人多岗”。传统财务管理模式项目财务代表负责全模块财务业务，对系统的理解和使用限于项目涉及的经济业务，对单个模块涉及的业务不“专”，对整套系统的理解也不“精”。集中办公分岗制能实现单个系统的专业化学习，集中办公轮岗制能实现整套系统的全面性学习，使财务人员真正意义上成为既懂财务也懂业务的复合型人才。

（二）构建业财部门长效工作机制

财务一体化平台是多部門联合参与、共同建设的平台，建立长效工作机制提升工作效率尤为重要。

业务职责分工。财务一体化平台涉及模块多，要清晰划分整套系统的职责分工、实现业务处理有人干、谁来干的责任机制。

业务相互促进。业务部门、财务部门从业务发起到业务结束的过程中要定期总结问题（如业务操作问题、流程优化问题等），有针对性组织业务培训、业务座谈提高工作效率。

（三）加强全面预算管理

财务一体化平台业务开展围绕事前预算、事中控制、事后分析进行全周期预算管理，公司需做好从年度预算目标编制、下达、执行、调整到考核预算完成情况每一个环节的工作，确保经济业务开展有计划、有控制、有结果。

实行以项目经理部为末级节点的闭环预算管理。公司财务部负责牵头全面预算管理工作，根据全年下达预算指标进行预算分解至分公司，分公司将预算指标下沉分解至项目经理部，项目经理部根据预算下达指标制定月度、年度生产计划；项目经理部每月初上报本月预算预计完成情况，月末分公司分析月度实际完成情况、年度开累完成情况，进行过程控制，及时调整预算方案并制定下一步措施；公司根据年度预算指标完成情况对分公司、项目经理部实施考核、奖罚，总结分析年度预算问题，制定下一年预算方案。

（四）建立内部考核、内部控制机制

1.建立内部考核机制。财务管理工作以总部、分公司的两级财务管理为领导体系，通过加快财务共享中心建设，划分岗位工作职责、专人指导专岗，增强执行力；建立财务一体化各岗位绩效考核机制，做到有奖有罚，能上能下；加大轮岗力度，保持人员流动性，逐步构建共享财务、业务财务、战略财务三位一体的价值创造型财务团队。

2.健全内部控制体系。财务一体化平台是业财融合的共享平台，建立健全多部门联合的内部控制体系是工作开展的指导依据，涵盖职责分工、业务分类、业务规范、流程岗位设置等内容，实现多个部门一套体系、部门协同联动、信息共享、业务共推、资源配合，发挥集中优势实现1+1≥2的整体效应。

五、结束语

中国建筑财务一体化平台建设是信息化时代财务管理转型的必然趋势，任重而道远。通过抓好制度体系建设、人才体系建设、预算管理体系建设三个建设，充分发挥财务一体化共享机制，推动业务流程和财务流程融合进程，提升管理数据信息质量，将财务人员从基础会计业务解放出来，实现财务管理人员由记录角色向业财深度融合的管理角色转变，提升企业的经济效益和治理水平。

主要参考文献：

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