国有集团管理子企业人力资源管理问题与对策思考

曾晓玲

关键词：国有;子企业;人力资源管理问题;对策

一、某老国有集团管理子企业的经营现状

某国有企业上受集团公司管控，下管理几家控股子公司，拥有子公司所有经营管理的绝对控制权。子公司经营范围各有不同，但市场化程度均较高，但在经营十几年后几乎所有子公司的经营管理现状均为：经济效益呈下滑趋势，无新的经济增长点;专利核心技术被窃取，市场份额被挤占，经营发展受到冲击;员工数量多，但员工整体工作效能偏低，工作积极性难以调动，管理难度大，优秀人才少或留不住。

二、人力资源管理机制存在的问题

（一）高管薪酬与经济效益关联不大

子公司高管一般由母公司派出，与母公司仍存在劳动关系。高管薪酬虽然建立了薪酬考核挂钩制度，但灵活度高，可调剂空间大。一般为确保子公司内部员工队伍稳定并利于干部的调配流动，母公司核定高管的薪酬时需考虑子公司内部的平衡以及母公司同等人员的薪酬水平，实质使考核流于形式，最终体现为经济效益增长或下降均与薪酬关联较小。

母公司及子公司高层管理人员薪酬与经济效益关联性不大，经济效益的增长或降低并不能使之得到相应的薪酬回报或收入降低，无经济效益增长的考核目标导向。因此，母公司、控股子公司高管人员均缺乏动机[1]，是经济效益下滑的直接原因之一。

通过市场化薪酬对标，子公司从基层管理者开始直至公司高管，薪酬水平均低于本地区规模、经济总量相当的市场同类型水平。高管的薪酬水平无法让其及家人获得更好的生活水平、医疗水平、教育水平。根据马斯洛的需求层次理论，子公司高管未获得“生理”、“安全”以及“尊重的需要”，则无法出现更高层次的需求[2]。

（二）工资总额决定机制与经济效益关联不大

与高管年薪确定方式类似，虽然有考核挂钩制度，但实际主要结合母公司工资水平、工资总额上级核定情况，以及是否发生安全责任事故等因素确定，子公司工资总额的确定与经济效益关联较小，最终也使考核流于形式。

子公司内部分配，也采取同样的形式，工资水平的高低与经济效益没太大关系，职工付出劳动的多少也与工资增减无关，子公司经济效益与职工关联较小。

（三）各级绩效考核体制不够完善

对子公司以及子公司对员工的考核指标通常定性更多，无定量的衡量标准，人为主观因素大，受考核者的个人喜好、与被考核者的亲密程度等因素影响，难以真实反映子公司、被考核者的绩效与贡献。同时，考核指标选取设置不够合理，指标要么太多，要么反映不了业绩，要么不能体现各子公司间的经营管理特点。不注重绩效考核后的绩效提升反馈与培养，绩效考核的目的是为了提高绩效考核，但绩效考核体系在大多国企中更像在走形势，只是为了在表面上让人看起来发工资、奖金很有依据。

（四）薪酬分配平均主义严重

国企内部收入分配更注重的是员工的感受以及队伍的稳定，在一定程度上也体现了国有企业的社会责任。在薪酬分配中，与考核挂钩的薪酬差距小，干多干少几乎一个样，挫伤骨干员工的工作积极性，长久以往，公司整体工作效率大幅下降。最终体现出每个部门、单位都在向人力资源部要人，实际对标同类型优秀标杆企业，总用工人数还偏多，实质是真正干活的人少。

（五）激励形式单一

大部分老国企激励形式主要依靠薪酬、职务晋升、荣誉激励等短期激励，无中长期激励，无法让管理者、员工关注公司的长期发展目标，更无法让全体员工为共同的目标奋斗，无法留住核心、优秀骨干人才长期为企业工作。

无管理者、员工持股计划，無法让管理者、员工以主人翁的姿态，参与到公司的经营管理、成本管控工作中，无法使全体员工为共同的利益增长出谋划策。

（六）核心技术被窃取，市场份额逐渐被全部吞噬

对核心技术人员的重视程度低，待遇跟不上价值贡献，核心技术人员通过倒卖技术，甚至带着技术离开另起炉灶的人比比皆是，由于老国企机制未与市场挂钩，人工成本不断攀升，劳动效率每况愈下，逐渐被新企业挤占市场份额，最后不得不关闭破产，员工失业。

三、原因分析

（一）子公司工资总额受限于母公司工资总额

母公司属于国企，工资总额受国资委或上一级集团管控，子公司工资总额核定高了，母公司则受影响。因此，即使子公司经济效益增长突出，仍不能得到对应的工资增加激励，长此以往，则子公司也不再愿意追求经济效益。

（二）国企的社会责任

国企通常为不向政府增加就业压力，几乎不主动辞退员工，甚至问题员工;不到万不得已，也不会主动裁员。因此，员工不畏惧管理者与规章制度，导致问题员工越来越多，管理难度逐渐增加，变成恶性循环。

（三）从顶层到基层的思想意识

从经营管理的顶层到一线员工的基层，思想、观点均停留在计划经济时代;子公司管理层不主动争取业务，不主动思考问题，只向母公司反映困难，等着母公司解决经营难题，等、靠、要思想较为严重;员工普遍存在平均主义思想，无绩效考核的企业文化，收入分配稍拉开差距就集体上访、闹事;经营管理层不敢管理，不敢得罪人，人浮于事，一心只求稳，只想着如何少做工作又不被扣钱，如何能保住官位。高层管理者即使清楚的知道存在的问题，也缺乏刮骨疗伤的勇气。最关键的是因为子公司管理者、员工均认为不是自己的公司，拿到手的收入旱涝保收且逐年增长就行，经济效益、企业发展均与自己无关，普通员工认为那是管理者的事，管理者认为那是母公司的事。

（四）人力资源管理者素质不高

国企的人力资源管理者一般从基层选拔上来，管理人力资源部的高管非人力资源专业人员，能使用有效的科学理论工具较少，或者只知道简单的生搬硬套。严格说来，国企的人力资源管理者并非是真正的人力资源管理人员，更像是从计划经济时代传承下来的劳动人事工作人员，仅限于按部就班的工作，少有创新，即使有些人想创新，最后都得不到高层的支持而最终流产。

三、解决对策思考

（一）提高各级管理者的思想认识

根据国家的要求，国有企业收入分配改革势在必行，需要进一步提高国有企业各级管理者的思想认识，进一步增强改革的决心与勇气。因为国有企业不仅承载着员工美好生活的愿望，更承载着祖国“中国梦”的实现。国企在制定发展目标时，应逐步向世界强企靠拢甚至替代，最终占领国际科技的制高点。

（二）加强人力资源制度顶层设计

从公司管理顶层出发，高度重视人力资源相关制度建设，并参与设计、优化，运用科学理论方法，结合企业实际，制定切实可行的制度，打下坚实的制度基础，以“温水煮青蛙”的方式逐步实施，不断优化改进。

（三）明确职责分工，部门各司其职

根据考核指标的专业角度划分职责，坚持谁定考核细则，谁定预算、计划、考核意见，坚持专业一体化管理。

（四）加强对核心技术的重视，开展员工持股计划

加强对核心技术的保护，就是对核心科研、技术人员的保护，有激励同时也有约束，薪酬福利加大倾斜力度，高于市场化薪酬，同时开展核心科研、技术人员持股计划，持股比例高于经营管理层;劳动合同增加竞业限制条款。

（五）配备专业、高素质人才，提供资源支持

人才是管理提升的驱动力，资源是重要的物质保障，经营目标考核管理体系建設、优化改进是一个系统工程，具备专业性、系统性、复杂性、影响面广等特点，需要配备高素质的专业人才、管理团队。

（六）根据生产经营性质，实行差异化考核

子公司全部纳入考核管理体系，子公司与公司本部管理部门、直属单位生产经营性质、市场化程度、工资管理方式不同，实行差异化考核，分别制定子公司经营业绩考核办法以及工资总额挂钩办法，考核制度大体相同，确又存有差异。

（七）优化考核指标、权重、经济指标难度系数以及计分细则

进一步细化分解，选取能体现公司经营业绩的经济指标、差异化个性指标，设置相同的基本分、权重以及考核计分规则，根据市场化程度、经济指标增长难度设置难度系数;重点任务考核不设权重，选取不能完全体现经济效益的重点任务单独考核，并根据任务的重要程度、难度设置不同的分值，完成任务得相应分值，并与经济指标、个性化指标考核得分累计相加。

优化后确保子公司考核标准相同，并能真实反映各子公司的对企业发展做出的贡献。

（八）统一子公司工资总额核定标准

统一工资总额基数政策，设立工资调节系数，制定得分与工资总额挂钩兑现办法。优化后使子公司工资总额核定与公司整体工资总额政策统一。

通过上述解决对策的实施，实现考核结果与工资总额挂钩，工资总额政策与上级核定工资总额政策一致，引导子公司、直属单位、管理部门关注绩效，与公司同命运，共进退，增强企业凝聚力，促进实现企业发展目标。

参考文献

1. 萧浩辉.决策科学词典.人民出版社，1995

2. [美]戴维·霍瑟萨尔著|郭本禹，等译.心理学史（第4版）.人民邮电出版社，2011-05-01：507-508