B公司人力资源业务伙伴管理实践

鲍文妍

本文以B公司业务需求为切入点，参考人力资源经典“三支柱模型”理论，创新性的制定出具有B公司特色的人力资源管理体系，并通过设置人力资源业务伙伴（HRBP），找到人力资源管理与业务发展的共鸣点，为业务部门打造定制化的人力资源管理及实施方案，持续提升人力资源战略执行力，不断提升公司各部门业务管理水平。

一、研究背景

近年来，B公司在中国经济和民航行业快速发展的大背景下，坚持科学化管理、品质化发展的总体思路，各方面工作都取得了显著进展。同时，由于发展资源瓶颈等原因，也进入了由生产量增长向管理品质提升的转型时期。面临着前所未有的战略环境挑战，在这些挑战中，有三大挑战直接指向原有甘居幕后、充当职能支持的人力资源管理模式，迫切要求一种直接支撑战略、服务战略，直接创造战略价值的人力资源创新管理模式。相对传统的人力资源管理体系，管理机制不灵活，授权体系不充分，不能根据市场环境的快速变化，而及时调整人力资源配置。人员配置、考核机制个性化程度不高，有效性不强，人力资源效能与业内标杆相比仍有很大差距。人力资源管理实践中缺乏人文内涵，在当今社会转型的背景下，不足以支持公司“員工的满意创造顾客的满意，员工的业绩创造公司的业绩”的要求。

二、研究现状

B公司的人力资源管理是按照传统的组织职能设计的，人力资源部为公司、部门、员工提供相对标准化的政策制度支持与服务。B公司战略要求和员工诉求是各项政策制度制定的两个主要来源。源于业务部门需求而制定的政策一直以来都是最少的。企业更关注人力资源管理的专业性，而忽略了人力资源管理对业务支持的有效性，自然更谈不上通过人力资源有效配置推动部门业务快速变革和发展。在这种模式下，人力资源部制定的各项政策制度离业务需求越来越远，缺乏业务所需的针对性和灵活性。同时人力资源部把大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。业务部门和员工很难获取人力资源支持，业务主管更多感受到的不是价值而是管控;当意识到“客户多样化需求与传统HR产品供给存在错位”这一关键结点时，就需要开始寻找解决的路径。

三、改进思路

人力资源部成为业务驱动力的关键首先在于部门定位的转变，人力资源部要从职能导向转向业务导向，从管理部门转向服务部门。深挖问题根源，按照客户需求定制化程度，将人力资源部的客户需求分为3类，形成客户需求金字塔模型。

1.公司高管。战略落地需要的组织架构、人才队伍的支持。

2.中/基层管理团队。人员管理数据支持、工具方法支持。

3.员工。政策解答、人事手续办理。

明确了部门定位、厘清了客户需求，基于“HR三支柱模型”。HR三支柱模型概念是由Dave Ulrich 于1996年提出来的，其核心思想就是把人当作“资本”而不是“资源”，将“人力资本”当成一项业务来经营，要求人力资源部要像业务单元一样运作，以实现业务增值，在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付。并基于此对人力资源组织进行了重新设计，将人力资源管理角色一分为三，即人力资源领域专家（HR-COE）、人力资源业务合作伙伴（HR BP）、共享服务中心HR-SSC。这其中人力资源业务伙伴（以下简称“HRBP”）正是人力资源部为业务部门提供贴近业务，满足需求的人力资源服务者。HRBP是组织人才战略的推动者，是业务部门解决方案的制定者，是人力资源流程的执行者，是员工关系的管理者。

四、调整措施

1.人力资源部组织机构及管理体系的变革是HRBP政策顺利落地的支持土壤。根据B公司人力资源的管理环境、历史文化等因素，在人力资源管理三支柱的基础上创新性的进行了调整与融合，形成了包含人力资源策略研究、人才培养与发展以及人力资源服务三大模块在内的，具有B公司特色的人力资源三驾马车。其中，HRBP作为人力资源服务模块的重要组成部分，由人力资源部直接委派至公司主要业务部门中工作。

2.规范性并具有挑战性的HRBP管理机制是HRBP政策正确成长的标尺。为保证HRBP贴近业务开展工作的有效性，同时考虑到HRBP工作的特殊性，为HRBP设计了详细的工作职责要求以及双线汇报、双向考核的管理机制。同时要求HRBP根据人力资源部要求的思考模型，定期开展业务部门人力资源问题梳理工作。

3.人力资源管理授权是HRBP为业务部门有效实施个性化人力资源管理的生存养料。参考IBM、华为、阿里巴巴等中外企业的优秀实践，一个成功的HRBP除了要有其他两个支柱的支持和配合，还有重要的一点就是要具有充分的人力资源管理权限，没有充分授权的HRBP就失去了他定制化、灵活性的特点，也就失去了这个岗位存在的最基本意义。为使资源中心面对市场需求能够直接、快速进行内部调整，支持HRBP在各部门有效开展工作，公司将机构调整、编制调整、人员晋升、人员轮岗、绩效奖励和奖惩奖励六项传统由人力资源部管控的权力下放。HRBP在部门开展六项授权内工作时，提供全程人力资源专业技术支持。

五、管理实践

跟踪B公司实施HRBP制度后的6年，人力资源部各位HRBP作为人力资源部与业务部门连接的桥梁，通过HRBP角色实践，找到了人力资源管理与业务管理共鸣契合点。从2个实际案例来说明HRBP如何发挥纽带作用，实现HR管理与业务管理共鸣。

1.HRBP作为战略推动者，主要活动表现为及时调整组织架构和运行模式，快速适应业务发展需要。2011年，B公司某业务管理转型，近300名操作岗员工面临分流。业务交接必须平稳、人员队伍必须稳定，HRBP的战略推动者第一个三步走的剧本开始了。第一幕：情报收集员。小刘运用FOM职责梳理表、用工风险识别表展开调研，收集组织结构设计、人员队伍优化相关信息。第二幕：产品设计师。小刘协同人力资源部政策中心开展定制化产品设计。一是匹配管理模式，形成职能事业部制组织结构。二是细化留用选拔标准，优化队伍结构。三是对于分流员工，鼓励外包商优先选用，确保平稳过渡。第三幕：政策宣传员。小刘通过发放员工宣传手册、直达一线31个班组，及时消化员工疑问，实现员工零仲裁、业务过渡零事件。

2.HRBP作为业务伙伴，满足业务部门定制化需求。业务部门核心人才队伍建设一直是双高问题。含金量高、难度高。2014年，公司组织开展核心业务岗位职业发展指导及人才测评项目。HRBP小陈在项目中戏份不可或缺。第一步：提炼岗位能力素质模型，小陈开展业务专家BEI访谈提炼关键指标，通过问卷调查摸排员工能力水平。第二步：挖掘任职经历大数据价值，绘制员工职业发展路径。第三步：用数据说话，对照能力标准与员工实际情况，整合培训资源，绘制岗位学习地图。项目最终不但解决双高问题，在固化管理经验，帮助员工成长等得到了广泛认可。从以上案例可以看出HRBP作为业务伙伴，在工作中一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障，另一方面提供了统一的服务界面和端到端的解决方案。

六、效果及问题

经历实践探索，HRBP坚持客户导向的工作模式，在推动人力资源管理转型取得丰硕成果。

1.战略推动方面。HRBP在公司战略变革、结构优化中进行卓有成效的实践。包括：业务外包、部门合并重组、岗位整合、岗位价值评估以及人岗匹配等工作。

2.员工关系维护方面。HRBP设立以来，结合公司重点政策、项目出台开展现场讲解300余场次。解答员工问题近2000人次。白话解读，接地气的现场服务得到员工广泛认可。

3.制度建设方面。HRBP通过深入调研业务部门需求，对接新建或修订业务部门人力资源管理制度，一方面满足部门个性化需求，另一方面提升公司管理品质。

七、结语

面对京津冀协同发展、“一带一路”战略带来的全新机遇与挑战，作为HR从业者，需要总结经验，思考企业人力资源管理发展方向。首先 HRBP适合点多面广、百业聚集的管理土壤。面对业务部门工作性质差异大，员工队伍结构复杂，HRBP提供定制化服务可以更好满足业务需求。其次HRBP设置需要配套机制和组织改革同步到位。一是打破传统的直线型职能式人力资源架构，把人力资源共享服务中心和人力资源专家同步设立。二是管理授权，将部分管理权利还给业务部门，激发管理活力。

（作者单位：北京首都国际机场股份有限公司）