上市公司全面预算管理体系构建研究

丁春侠

摘 要 对于一个拟上市公司来说，加强全面预算管理、优化企业资料、降低成本、提高企业效益对其长期稳定发展和生存具有重要意义。本文基于MB集团的发展状况，对企业的经营情况进行全面预算分析，并根据相应的问题提出解决方案。除此之外，对企业的管理体系和制度进行深入的探讨并加以维系，为企业长远发展做打算。

关键词 全面预算管理 MB集团 体系构建

在企业管理的过程中，一项有效的工具往往能在很大程度上促进企业不断进步和发展，而全面预算作为一个有效科学的手段，在企业管理过程中有举足轻重的地位，企业只有对掌握的资源进行全面分析才能有合理的判斷，取得最佳收益。全面预算管理是企业整合各种资源的有效方法之一，这种整合并不是简单相加，而是根据企业具体架构，通过对企业的部门、岗位和工作内容进行优化，建立健全的考核机制，更好地促进企业发展。

一、背景描述

（一）MB集团基本情况

MB集团是开发、生产、售卖一体化的高端技术集团。集团下子公司、生产厂、贸易公司和研发公司共15个，共20多个部门，员工446人。目前集团公司拥有农药登记证件990个，获得国家授权有效发明专利288件。在以后的发展过程中，MB集团将在现有的基础上做好产品产业链业务，努力将集团开发成从研发到销售一体化的企业，并致力于基层服务。同时，也会利用信息化和网络化资源优化组织机构。

（二）MB集团选择全面预算管理的主要原因

MB集团以前的传统管理及ERP系统基础的供应链模块及总账模块已不能满足集团管理的需求。企业部门之间沟通度不高，导致一些业务权责情况不明了，对企业发展造成阻碍。随着国家对化工企业安全的重视及环保整治力度的逐步加大，化工企业都面临着决定其生死存亡的严峻考验。在同样的危机下，MB集团如何跻身新时代化工行业，实现持续健康高质量发展，对管理者无疑是个挑战。

在此情况下，企业必须不断创新经营模式，将企业管理的责任分配给每个员工，动员全体，提高企业的凝聚力和核心竞争力，将以往只看结果的管理转化到整个生产过程中，使企业资源分配合理化。自2016年后，MB集团为了给未来上市做准备，企业的管理更加精细，根据企业的资源进行有效的成本控制，减少各种不必要的管理消耗，增加企业的收入。

二、存在的问题

（一）预算管理体系不健全

首先，在组织机构方面，预算管理作为集团财务发展的重要管理措施，有一定的权威性，然而MB集团未建立专门的预算机构进行预算监督、解决矛盾，而是将相应的业务分配给财务部门。全面预算管理涉及的部门和项目内容较多，不同的项目负责的机构不同，但是在运营过程中，编制机构承担了协调机构和反馈机构的工作，出现什么问题都通过财务部来协调解决。

其次，预算内容及编制方法有待精进。预算内容有时考虑不够，在实际编制时只看到实际发生的事项，对未来的预估不足，导致实际与目标差异较大。

最后，业务部门没有完整的历史数据，财务部门在某种程度上可以提供大量的数据参考。

（二）原材料价格波动大，成本预算准确性低

大环境作为影响化工企业发展的重要因素，与企业的生产发展息息相关，但不稳定的原材料价格影响了化工行业的稳定发展。MB集团在编制材料成本预算时，原材料没有一个较为准确的采购价格支撑，采购人员只能依据近期的市场行情给出一个即时价格，因此编制出的产品材料成本只能保证在一段期间内的准确性。

（三）预算缺乏有效考核机制

企业在运营过程中预算考核不精确或者不真实，都会严重影响企业目标计划的执行。MB集团预算执行管理更多是为了保证成本费用金额不超支，较少确保业务实质与编报预算的初衷一致。预算考核以具体的财务数据为主，主要着手点为某些责任部门，没有全方位地注意每个人的具体情况。除此之外，没有一套完善的考核机制用于监管制度的落实，使得考核成为一种形式，起不到应有的作用。

三、优化对策

（一）建立完善全面的预算管理体系

1.建立全面预算组织架构。机构组织是全面预算推进和政策执行的重要因素，是取得项目进步的基础，因此组织机构的建设是进行全面预算的前提条件。就MB集团目前的组织机构设置情况来看，主要分为董事会、预算管理委员会、预算工作机构、预算执行机构。董事会是决策机构，负责集团的预算、决算方案。预算管理委员会负责全面预算，同时负责董事会，进行预算审评、执行情况监管并协调其中的问题。预算机构全面负责预算的编制、审核、调整、分析、考评等工作，使企业内部各个相关部门、各级机构严格按制度履行职责，保证预算过程顺利进行。

2.完善全面预算内容。MB集团通过财务预算和经营预算进行全面预算。经营预算主要包括销售、费用、生产、采购、人力资源等预算。通常是由集团总部下达预算目标，根据集团战略方向构建预算管理体系，通过对未来市场的预测和上市需求确定未来销售规模和产品方向，通过预测销售量来申请未来原材料的采购。

采购部依据销售部门的采购计划，扣除库存量后计算采购需求量，并按预测的市场价格进行采购预算。生产部门、管理部门、销售部门、人力资源部门按照战略目标，参考历年费用，结合实际生产情况分析人工费用、制造费用及各项期间费用。财务部依据研发部门提供的产品配方计算出产品的材料成本，通过产品权重比例分摊成本费用。通过各部门全员的参与形成初步的预算框架，通过反复修订完善相关数据，达成预算收入、成本、费用等编制目标。

资金预算是财务预算的重要组成部分，还包括相应的报表等。财务部会依据集团战略目标，通过收入成本等相关指标测算企业经营活动现金流量，考虑集团未来的资本支出项目，预测资金需求，通过业财深入融合达成利润目标。

3.建立内部预算管理信息化平台。随着信息技术的不断发展，MB集团将充分使用信息系统收集和整理数据，这为预算管理的完善、发展和应用创造了条件。有效的预算监管平台是各个相关单位和部门了解企业基本情况的有效手段，只有这样才能加强部门之间的联系，实现信息共享;才能及时了解企业目标利润的达成情况，实现资源合理调配。预算管理信息化不仅能够确保预算管理的顺利高效实施，还能够为未来的精细化管理积累数据、提供工具。

（二）强化市场分析，争取稳定的供应商

不稳定的市场药品价格，需要采购人员根据相应的动态变化保持敏锐的感知能力，凭借多年的采购经验，快速捕捉第一手信息，为企业争取最低的采购价格。同时，长期稳定的大规模合作供应商不仅可以提供稳定的货物，更可以从某种程度上提供一个优惠的价格。根据数据连续性，可以从中得出比较合理的平均价格。

（三）完善预算执行、分析和考核管理

MB集团逐步采用绿色生产技术，引用智能化生产装置，完备绿色制造条件，在生产和管理上都初步达到了现代化的管理水平。在未来的预算管理中以战略规划为导向，根据企业自身的发展情况建立一套适合本企业预算管理的考核体系，合理分配企业的收入、成本费用目标和人财物资源，理清各环节的关键控制节点，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现战略目标。在考核评价时，考核指标主要由定量指标构成，辅以定性评价，明确公司内部各级责任部门和员工的相关经济责任，最终由预算管理委员会审定全面预算考核结果，使全员较好地执行“无预算不支出，有预算不超支”。

四、结语

从集团的长远利益来考虑，全面预算管理是企业必不可少的发展成分。MB集团在IPO上市背景下，应以战略目标为导向，科学认识全面预算管理，尽快成立全面预算管理机构。通过预算、控制、协调、考核等方法，有效整合企业内部各项资源，提升管理水平，减少经营活动中的风险，进一步促进企业实现可持续发展。

（作者单位为陕西美邦农资贸易有限公司）

参考文献

[1] 杨小红.企业全面预算管理应用经验[J].中国乡镇企业会计，2019（1）：57-58.

[2] 吴顺姬.以N公司为例的全面预算管理应用分析[J].财会学习，2020（9）：215-216.

[3] 刘莉.机场公司全面预算管理体系的构建[J].商业会计，2020（3）：63-66.