国有企业岗位价值评估模型构建与实践研究

周 颖

（中国石化人力资源部（党组组织部），北京 100728）

随着国有企业三项制度改革工作的深入推进，岗位管理发挥的基础性作用越发凸显，而岗位价值评估是岗位管理工作的关键环节，是企业深化三项制度改革的有效支撑，也是提升人力资源管理的重要基础。开展岗位价值评估，有助于建立企业内部价值标准，与外部市场对标接轨，有助于建立价值导向，激发员工的价值创造动力。

1 岗位价值评估的管理现状分析

当前，国有企业岗位管理基础仍然相对薄弱，多数企业尚未开展岗位价值评估，岗位层级确定往往凭经验，缺乏科学依据，薪酬分配与岗位价值的关联度不高，一定程度上对薪酬分配的内部公平和激励效果产生影响；同时，岗位价值评估工作缺乏系统完善的理念方法指引以及科学有效的工具模板做支撑，即使少数企业对岗位价值进行了排序赋分，评估结果与薪酬分配、岗位素质能力模型建设、职业生涯发展、招聘绩效等方面的结合程度也远远不够，围绕岗位管理整体设计、分步推进力度不足，落地效果不理想。

上述问题的产生，究其原因，主要有三点。一是理念方法问题。目前大部分咨询公司的岗位价值评估方法工具主要源自西方市场化经济发展起来的制造业或者新兴行业，其岗位设计和岗位价值评估方法论对本土企业尤其是国有企业特点的适应性不够，存在水土不服情况。二是专业力量问题。大多数企业没有开展过岗位价值评估工作，缺乏相关的专业理论、合适的评估工具支持，更缺少专业的岗评专家和人才，独立开展工作较为困难。三是文化导向问题。国有企业“以岗定薪、按绩取酬”的市场化导向还不够鲜明，即使完成了岗位价值评估工作，对评估结果的偏差认识也不统一，推行过程中若考虑稳定因素，容易重回“以职定薪、以级定薪”的老路。

因此，结合国有企业实际，深入研究岗位价值评估方法模型的应用规律，总结企业开展岗位价值评估的实践经验，大力推动岗位价值评估结果的落地应用，对当前深化三项制度改革、提升人力资源专业水平具有较强的现实意义。

2 岗位价值评估的概念界定及常用方法

2.1 概念界定

岗位价值评估是在工作分析的基础上，系统地对单位内部各个岗位的价值进行评估，从而确定各岗位之间的相对价值及相互关系的过程。具体来说，就是对组织内的各岗位进行系统分析、比较和调查，对岗位职责、能力资格条件、工作内容、所需技能、内外部工作条件和工作环境等因素进行定量和定性分析，衡量不同岗位的“相对价值”，从而明确岗位的相对重要性和价值地位。企业通过开展岗位价值评估，可以逐步打破传统行政等级制度观念，对不同岗位的相对价值进行合理评判，为完善薪酬体系、推动人才开发、促进人员流动等提供依据和支撑。

2.2 常用方法

岗位价值评估较为常用的方法一般有岗位排列法、分类排序法、对偶比较法和因素计点法（具体详见表1）。

以因素计点法为例，运用该方法的具有代表性的有美世国际职位评估系统、海氏岗位评估法等，下面对这两种方法进行简要介绍。

美世国际职位评估系统（IPE）是由美世咨询公司（Mercer）研究开发的，目的是科学地划分组织中岗位的相对价值等级，使不同业务与职能的岗位在同一尺度上比较。该系统包含了对各行业岗位进行比较的必要因素，是一个建立在4个因素上的评分系统，分别是影响、沟通、创新和知识4个因素10个维度，104个级别，总分1225分。通过确定每个因素在体系中的权重和对每个级别进行赋值，然后将各个岗位因素评估分值相加，最终得到岗位的价值分值，评估的结果可分为48个级别。

合益集团（Hay Group）的海氏岗位评估法是由美国专家爱德华·海于20世纪50年代研究开发的评估系统。该方法根据员工在实际岗位中解决问题的过程，即投入“知识技能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，从而提炼出影响付薪的三个最主要因素，即知识技能、解决问题能力、应付责任，同时每个主要因素由若干子因素构成，形成岗位价值测量的基础模型。通过对三个付薪因素确定权重及各子因素进行赋值，明确每个因素的相应评估标准和程序，对岗位进行评估赋值，最终得出岗位价值分值。

表1 四种常见岗位价值评估方法

此外，还有很多咨询公司也自主研发了相应的岗位价值评估工具，选取的岗位评估因素在数量、内涵、赋分、权重等方面都各有特点，但无论岗位价值评估的标准怎么变化，其核心逻辑都是在因素计点法的原理和基础上，对岗位进行多因素多维度的评估，最终对各因素得分进行加权计算，从而得到各个岗位的相对价值。

3 构建企业岗位价值评估模型

3.1 建模思路

通过对不同的评估方法进行对比分析研究，在统筹考虑国际公认的不同方法的适用范围以及国有企业的组织规模、组织结构、人员状况和发展战略等特点的基础上，建议具有一定规模的国有企业采用因素计点法开展岗位价值评估体系建设，通过将工作导向的工作分析系统和人员导向的工作分析经典问卷两种方法进行有机结合，并经过反复论证和完善，形成国有企业岗位价值评估因素库。

3.2 因素选取原则

采用因素计点法开展岗位价值评估的主体思路确定后，首先就要确定岗位的评估因素。针对国有企业的业务特点和岗位特征，因素选取过程中，主要遵循了以下四个方面的基本原则。

战略导向原则：评估因素要能够反映岗位如何为组织创造价值，它们源于岗位本身和组织的战略方向。

全面覆盖原则：评估因素要能够广泛涵盖不同部门所有岗位的信息，不能只选择仅适用于小部分岗位的指标。

量化描述原则：评估因素要能够实现可描述、可度量，否则无法对因素进行定量比较。

数量适当原则：评估因素和维度选择的数量要适当，以便于评估结果的计算和管理。

3.3 建立岗位价值评估因素库

企业可以通过借鉴业界主流的岗位价值评估方法论，结合本企业的管理特点、干部员工的通用素质要求，以及大量的企业岗位管理应用实践，综合筛选最符合本企业战略导向、愿景目标的评估因素，从而建立对本企业的岗位价值具有较大影响力的因素库。随着企业自身的发展，影响岗位的因素可能发生改变，因素库中的评估因素可根据需要进行调整。

3.4 构建岗位价值评估模型

建立岗位价值评估因素库后，企业可进一步结合自身管理需求，通过高管访谈、专家研讨、数据拟合等方式建模形成适合本企业的岗位价值评估模型。对业务差异较大的集团型企业，可考虑在模型设计上采取“标准模型+自选因素”的模式，即集团层面统一岗位价值评估标准，同时给予不同类型的下属企业一定的灵活空间，在标准模型基础上，允许企业在因素和权重上有一定程度的调整权限，因企制宜、按选定制，增强评估模型的适用性、灵活性。

4 岗位价值评估的流程步骤

根据以上建模思路和因素库模型，提出国有企业岗位价值评估的操作流程，该流程分为三个阶段：准备筹划阶段、正式评估阶段和统计分析阶段。

4.1 准备筹划阶段

该阶段主要是岗位价值评估前期的准备工作，包括开展工作分析、流程梳理、编制岗位说明书、成立岗位价值评估专家委员会、选取待评估标杆岗位、对岗位价值评估因素进行适应性调整。同时对评委组开展岗位价值评估培训，统一专家对岗位价值评估的认识，通过开展试评估，修正模型可能存在的不足，试测结果要得到企业内部的初步公认。

4.2 正式评估阶段

该阶段是岗位价值评估的关键环节，主要任务是在前期准备工作的基础上，组织对标杆岗位进行正式评估。现场准备资料包括：待评估岗位的岗位说明书、岗位价值评估工具使用手册、岗位价值评估评分表等。需要注意的是，要求集中时间和地点进行现场评估，同时安排岗位价值评估专家顾问进行全程辅导答疑。

4.3 统计分析阶段

该阶段主要是对岗位价值评估数据进行收集汇总、统计分析、差异调整，并最终形成岗位价值等级。实操过程中，对统计汇总数据进行变异系数的分析修正之后，形成标杆岗位价值评估结果，其他岗位通过插值的方式纳入。同时可以据此绘制形成岗位价值图谱，并编制岗位价值分级排序表，为薪酬等级表的优化作铺垫。

5 开展岗位价值评估结果的成效总结

从多家企业建立岗位价值评估模型并按照评估流程三步法开展实施验证取得的成效来看，岗位价值评估工作在推动传统国有企业的干部员工观念重塑、促进薪酬分配机制调整、提升人力资源专业能力、充分调动广大干部员工积极性等方面发挥了较为积极的作用。

5.1 突出体现了价值创造的战略导向

企业战略贯穿于岗位价值评估的各个环节，从“事”的角度来看，岗位价值评估前期开展的岗位分析、岗位设置，尤其是对关键流程的梳理，就是对企业价值创造点、关键信息流的确认，再通过岗位评估价值模型的设计、评估因素的选取、标杆岗位的选择传导体现出企业的战略聚焦方向；从“人”的角度来看，岗位价值评估专家组的成员涵盖了从公司高层管理者到基层员工代表，使企业和员工的价值取向也得到了较好的体现。

5.2 突出体现了以人为本的管理导向

岗位价值评估的结果直接影响到广大干部员工的切身利益，因此得到多数员工对岗位价值评估结果的认可是非常关键的，在操作中必须兼顾好结果公平和过程公平。通过让各层面干部员工参与评估工作，并听取他们在岗位价值评估模型、评估流程等方面的意见建议，确保方法科学、程序公正、结果公开，才能确保获得较高的接受度和认可度，减少后续改革的阻力。

5.3 突出体现了尊重贡献的效益导向

岗位价值评估工作的直接成果是在企业内部建立了岗位的相对价值体系，体现了内部的公平性。同时，由于薪酬对标的比较基准更多的是落在不同组织中的相似或同类岗位之间，因此为科学制定薪酬策略奠定了坚实基础，在吸引、保留、激励员工，引导员工向高价值岗位流动，推动薪酬资源价值最大化，塑造企业最佳雇主品牌形象等方面都起到了积极的推动作用。