国企人力资源共享服务的发展

楼晓 胡文苑 李娜

【摘  要】实施共享服务是以网络化、数字化、智能化为引领的信息技术变革推动的管理模式创新，是顺应时代发展大势和市场竞争潮流的重要举措，是落实人社部、工信部、国资委等关于大型企业积极探索共享服务建设的具体行动，也是集团公司全面深化改革的重要内容，是集团公司党组做出的重要决策。人力资源共享服务是集团公司共享服务体系建设的一项重要内容，也是集团公司实现人力资源管理转型、提升人事管理整体水平的必由之路。

【关键词】人力资源;共享服务;人事管理

1.如何理解人力资源共享服务

人力资源共享服务指企业集团将各业务单元与人力资源管理相关的行政事务性工作（如招聘、薪酬核算与发放、社会保险、人事档案、人事信息服务、劳动合同、员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心（人力资源共享服务中心），为集团所有业务单元提供人力资源管理服务。

2.为什么要推广实施人力资源共享服务

首先，推行共享服务模式是管理创新的一种重要手段。随着经济全球化的深入发展，世界《财富》500强中近90%的企业，以及国际大石油公司壳牌、BP、埃克森美孚等都先后建立了共享服务体系。国内很多规模较大的企业，如中石化、宝武、中国邮政、华为、吉利、顺丰等也进行了积极探索并取得了很好的效果。

国内外先进企业的管理实践充分说明，实施共享服务已经成为大型企业集团管理模式创新的主要手段之一，可以达到整合资源、提升价值、提高效率、降低成本、改善服务的目的。对标国际大石油公司，集团公司规模类指标已位居前列，但质量效益类指标还存在较大差距，推行共享服务已是大势所趋，已是必然选择。这要求我们必须深化改革，着眼于提高工作质量和管理效率，大力推进共享服务体系建设，加快实施人力资源共享服务，完成传统人事管理工作的自我变革，实现管理模式上的转型升级。

其次，推行共享服务模式能够更好的支撑企业改革发展。随着低油价和我国经济发展进入新常态，集团公司面临成本压力陡增、盈利空间收窄的严峻挑战，亟需集团公司加快改革步伐，通过管理和技术创新，全面构建共享服务体系，实现降本增效、高质量发展的目标。为此，集团公司在管理体制改革框架方案中明确提出：“按照管理扁平化、流程标准化、系统集成化、服务专业化、运营信息化的总体要求，加快建设集中统一的共享服务平台，促进人、财、物和信息在集团公司国内外共享。”在2018年7月底召开的集团公司领导干部会议上，王宜林董事长强调，要大力推动管理创新，以人力资源和财务共享服务中心建设为先导，推进全球共享服务体系建设。这对推进人力资源共享服务提出了新的更高要求。

第三，推行共享服务模式能够提升人力资源管理水平和人事部门的工作价值。目前，集团公司现行的人事管理模式是按照企业层级及隶属关系分别设置人事管理部门，按照人事管理范围分头处理人事业务。现行的管理模式也存在弊端，在人事管理中大量存在的、重复处理的实务执行类业务，往往分散在各基层单位办理，专业化程度不够，工作人员对相关政策的理解和把握及具体业务执行能力也存在很大差异，影响了工作效率的提升，工作质量和业务处理的合规性也存在很多问题。

实施人力资源共享服务，就是要进一步推进人事管理工作的专业化，通过体制调整、职能转变、职责重新划分和流程再造优化等，将原来由各级人事部门负责的实务执行类业务交由共享服务中心进行规模化、集中化、标准化处理，为各级人事部门和广大员工提供方便快捷的专业化服务。实施人力资源共享服务后，各级人事部门将实务执行类业务剥离，从繁杂琐碎的事务性工作中脱离出来，实现人力资源管理转型，将工作精力更多地集中到战略决策、政策管控、绩效改进等类工作上，不断提升工作价值、提高决策支持能力，促进管理水平的不断提升。

3.人力资源共享服务总体规划主要包括哪些内容

3.1总体思路

根据集团公司发展战略，按照“做实共享”的总体要求，完善人力资源管控方式，推进业务流程再造，实行“定事”与“办事”分离，强化管理决策与监督协调职能，提升战略决策支持能力。创新“互联网+人力资源管理”模式，集中处理重复性、事务性、标准化的业务，提升服务水平，实现人力资源管理的集约化、扁平化和专业化。

3.2工作目标

稳步推进集团公司人力资源管理组织变革，构建具有中国石油特色、覆盖国内外、具备专业化服务水平的人力资源共享服务体系，降低成本，提高效率，规范管理，提升人力资源服务水平，为集团公司发展战略提供有力支持。

3.3职能定位

重构人力资源管理體系，建立总部人事部、专业子公司/企事业单位人事部门和共享服务中心“三位一体”的专业分工、高效协同的组织架构及运行机制。

人力资源共享服务中心提供专业服务：包括员工入离调转、薪酬发放、保险、招聘、基本政策咨询及其他人力资源服务等。

在新的运行机制下，管理的“指挥棒、决策权”仍在各级人事部门，通过明晰职责、再造流程、签订协议等规范“三方”工作。

3.4业务范围和实施批次

在借鉴国内外企业人力资源共享服务成熟经验的基础上，通过职责与业务梳理，结合人力资源共享服务特征，初步研究将批量大、有规模效应、标准化的8类32项业务纳入人力资源共享服务范围，分期分批逐步实施到位。

3.5建设模式

根据集团公司共享服务体系建设实施意见，在统一的共享服务体系下，按照“统一组织、统一流程、统一系统、统一标准、统一服务、统一考核”的要求，建设集团公司人力资源共享服务中心。考虑企业和人员分布、人员安置迁移成本等因素，人力资源共享服务组织架构初步按“1+3+N”的模式设置，采取区域中心、服务部两级服务模式。其中，“1”是共享中心本部（一级企业）;“3”是共享服务西安中心、大庆中心、成都中心，“N”是在企业相对集中地区设置服务部。

4.吉林服务部情况简介

2019年2月份，集团公司印发了《关于做好2019年人力资源共享服务扩大试点及推广实施工作的通知》人事[2019]133号，正式组建吉林服务部，成为了集团公司首批成立的人力资源全链条人力资源共享服务部，并将吉林石化做为依托服务单位，吉林服务部首批业务负责吉林石化、吉林油田、吉林销售薪酬核算与发放及相关的入离调转服务。按照集团公司共享建设规划，吉林服务部薪酬待遇原则上比照吉林石化公司执行，吉林石化公司在吉林省内具有地域优势，薪酬待遇具有一定竞争力。

吉林石化公司共享服务体系推动人力资源管理转型升级。抓住集团公司依托吉化建设区域服务部的有力契机，促进人事工作“抓落实、夯基础、转职能”，整合管理力量，促进流程再造，夯实管理基础，增加吉林服务部的管理角色和操作环节，同时制定与共享服务相适应的管理制度，真正实现“管事”与“办事”分离，让“专业的人干专业的事”、把“分散处理的业务集中办”，降低成本，提高效率，提升服务水平。

人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。总之，构建人力资源共享服务体系是一次组织变革和管理的突破，它受到各方面的限制也面临着挑战，因此企业要循序渐进，不可一蹴而就。