疫情之下,CEO要关注的10大核心观点

2020-07-06 03:01撰文莫雄深
厦门航空 2020年7期
关键词:现金流

撰文_莫雄深

为了共克时艰,用管理知识和智慧助力抗疫,履行高校服务社会、培养人才的责任,厦门大学EMBA 中心启动“学管理助战疫”系列线上公益课程,广受热捧。课程第二讲邀请卫哲先生莅临,就《创始人CEO 在危机情况下的决断》与28000+EMBA 学员校友、社会听众精彩分享。

嘉宾介绍

卫哲,嘉御基金创收合伙人兼董事长,曾任阿里巴巴公司总裁及阿里巴巴集团副总裁。

1.灾备意识要360 度

企业一定要有灾备意识。灾备不仅是数据、系统的灾备,而且是360°全方位的灾备。公司内部和公司外部所有的利益相关方、交易对手都要考虑,比如上游供应商,不要把鸡蛋放在一个篮子里;或者前端销售端如何做到客户分流和员工分流;公司内部各个部门之间如何衔接,甚至对自己的合作伙伴也要做好预案,还要对预案做演习。优秀的创始人不是在危机到来的时候再去做出临时性的决断,而是在灾难到来之前,就做好了万全的准备。

2.看见别人没有看见的风险和机会

创始人最重要的任务就是看见别人没有看见的风险和机会, 风控和灾备意识应该由创始人CEO 亲自抓。当你的团队都忙于KPI,只有你有条件能够去思考大局。阿里巴巴在危机当中形成的电销模式,并没有随着危机过去就消失,而是得到了加强。

这次疫情也产生了很多以前没有想到的机会,创始人有任务去思考、检视、对比,也可能倒逼出很多比以前更高效的模式,凝固下来,在危机过去以后继承和发扬。

3.加强企业文化建设

这次疫情发现有餐饮员工主动给老板写信,要求减薪或者冻结薪酬。这些事情回过头看,都是创始人和员工之间非常良性的互动。我相信这是各行各业在危机之前,就花费了很大精力把企业文化建设好带来的结果;就像红军长征的时候,队伍没有散,这是红军的组织文化做得好。

如果之前没有做,亡羊补牢,为时未晚。学习阿里巴巴,把纪念日和故事留下,公司仪式感和创始人存在感是非常重要的。

4.效率为王

疫情之中能活下来的公司,一定是效率非常高的公司,抓企业效率是创始人CEO 的事情,第一个效率责任人是他自己。效率高才能强,强才能大。疫情后把效率为王,放在第一要务。没有效率的增长,不是慢性自杀,是加速自杀。各位创始人要学会给自己的公司找最重要的核心效率指标,从财务角度找到公司花钱最多的是什么,或者占用资金最多的是什么,比如互联网公司今天最大的开支还是人,所以阿里巴巴把人作为核心效率指标。

5.四个在线

新经济要做什么?员工、客户、产品、管理在线。员工在线应当是第一位。阿里巴巴在非典的时候,倒逼员工在线。这次疫情,所有企业倒逼员工在线,但还处于非常粗浅的阶段,比如培训、开会。员工在线意味着要把公司业务全流程搬到线上来,所以做企业服务的软件公司会迎来久违的B2B的春天。

6.管理的分类、分级

精细化管理的落脚点就是从分类分级开始。我们能知道哪些客户要保住,哪些供应商要加快付款,A 类确保及时、B 类延缓、C 类减少支付,先分类后分级。甚至对员工也要分级,通过灾备预案,哪些减薪、加薪、裁员?事先做好分类分级,进可攻,退能守,精细化管理,就是从分类分级开始的。

管理分类分级对政府来讲也一样。这次疫情发生时,武汉出现混乱的原因是没有对病原、病患进行分类分级。所以后面就4 类病人实现了分类,病人分类好,我们就有方向了。

7.上下同欲,共度时艰

公司危机时,创始人要做什么?股份才是最能表达心意的部分。创始人让股,高管减薪最大,也可以递延发放;留职停薪也是一个办法;最后才是裁员求生。能不能再人性化一点呢?承诺疫情过后再请你回来。

这些措施有什么好处呢?

首先,一是用来弥补减薪带来的损失,二是要奖励在危机中为公司杀出一条血路的团队;其次,薪酬递延,工资递延发放,等公司缓过来后发放给员工;第三,留职停薪,让员工安心、有归属感,危机之后就能恢复正常工作和薪酬;最后,万不得已的裁员,也要做得更人情一点,留封信、留个联系方式,危机过后公司优先把这些员工请回来。

作为创始人,这个时候应该扛下更多,因为一旦扛过最艰难的环节,你也会是受益最大的。

8.反向计划

Backward Planning,也就是反向计划。企业正常发展的时候做Forward Planning 正向计划,比如预算,未来两年的业务站位,三年、五年的发展规划等。但是我们希望企业会做Backward Planning,比如资金压力测试。

阿里巴巴2007年上市的时候募了17 亿美金,留了4亿美金在B2B,这样即使有灾难或者转型不成功,公司还可以撑3年。

反向计划就是给自己留2-4 倍的安全系数,如果这次疫情持续3 个月,就要考虑6 个月到1年的计划。

9.现金流为王

如何度过疫情?3 个关键词:现金流、现金流、现金流。开源节流自然不必说,重点是CEO 和CFO 要知道公司的现金去哪了。

今天也想谈一谈企业的Working Capital,怎么从运营资本入手。

运营资本就是做生意需要的流动资金、库存、应收账款、预收账款之和减掉预付账款和应付账款,再加上手上必须留的少量现金,就是公司的运营资本常量。在目前的危机状态下,现金流不仅要开源节流,也要从运营资本上下手, 但不要搞一刀切,要懂得分类分级,比如让客户多付一点,加长部分供应商的账期,库存压缩一点等等,这些都是在运营资本上下手,来管控、提升危机情况下的现金流。

运营资本的压缩也是保持现金流通畅的方法,运营资本的意识和标准,提高了运营资本效率。

10.先做减法、后做加法

有段时间阿里巴巴很痛苦,把20 多个产品线,做到只剩下1 个。我们有记性,规模不大就开很多产品线,这是误区。

很多公司现在规模并不大,却很早就开始了多元化经营,盲目地跨地区、开产品线,盲目地孵化、发展新业务。但是创始人要问公司更广的规模带来的效益高,还是更密集的规模带来的效益高?对很多创始人来说,每一条新的业务线,每一个区域办公室都像自己的亲生孩子,生起来容易,养起来再艰难也不敢砍掉。

危机来临之时,我建议大家先做减法,四个字 —— 关、停、并、转。

当然危中有机,企业也可以做加法,比如阿里在上一次非典中孕育出淘宝,就是在做加法。危险会带来新的机会,如果创始人把握住了,也要敢于在危机中做加法,但是不提倡先加法后减法,企业必须先认真考虑瘦身减肥,之后再增加新的技能。

猜你喜欢
现金流
企业现金流管理措施优化研究
企业现金流管理的重要性及几点举措探究
对当前房地产企业现金流风险管控的思考
有限公司现金流管理优化研究
传统纸媒企业现金流管理问题及对策
基于未来现金流折现及Black—Scholes模型的可转债定价实证分析
基于未来现金流折现及Black—Scholes模型的可转债定价实证分析
精益求精 管理企业现金流
价值创造导向下现金流管理问题研究
浅谈重视企业现金流控制营运风险