浅谈基于心理契约的员工激励模式构建

摘 要：世界经济一体化的趋势，使得企业之间的竞争愈演愈烈。但企业竞争归根到底是人才的竞争，员工无疑已经成为企业发展的核心资本。针对当前企业对忠诚员工的需要及员工低忠诚度现象的屡见不鲜，在对我国企业员工激励现状分析的基础上，引入心理契约的理论，提出在追求双赢的情况下，两者的决策平衡点便是心理契约，探讨了基于心理契约的员工激励模式，这为实践管理者提供了一定的借鉴意义与参考价值。

关键词：心理契约;员工激励;员工激励模式

1  绪论

在全球一体化经济形势下，经济模式转变，竞争加剧，给企业发展也带来巨大压力，为迎接挑战，企业在战略和管理模式上做出重大调整。高科技的引入和低成本的追求， 使裁员成一种普遍现象， 与此伴随的则是雇员忠诚度的明显降低。在企业变革、调整、雇佣关系改变过程中，心理契约是最敏感、最集中反应这种变化的因素。

2  我国员工激励的现状分析

2.1  我国员工激励中存在的一些问题

我国很多企业都逐渐意识到员工在企业中的重要作用，然而，对员工的激励理念还比较落后，激励机制和措施也还存在不少的问题。

（1）认为只要有高的物质报酬就能激励员工。许多企业纷纷推出“高工资、高福利”的“双高”策略。“双高”策略确实吸引来一批员工，但是并没有真正能激励和留住员工。

（2）采用高压政策防止。如签订10 年的长期服务合同，扣人事档案等。

（3）重视组织价值，忽视员工的个体需要。有些企业忽视员工的长期发展需要和职业生涯规划，对他们学习更新和自我发展的要求缺乏了解和有效沟通。

（4）强调使用，忽视培训与开发，使员工感觉公司在搜刮自己的智慧，员工在企业没有发展机会。这种短期行为严重挫伤员工的工作积极性，影响企业的长远发展。

（5）工作的“内部报酬”吸引力不大。主要表现在企业要求员工循规蹈矩的条条框框太多，员工从事的工作挑战性、创造性、趣味性不够，员工个人在组织内的发展机会不多，没有形成良好的企业文化。

由于以上种种弊端的存在，导致许多员工对企业目标的实现缺乏认同感，对企业缺乏忠诚度，造成员工的工作积极性下降，工作效率普遍降低，流动频繁。

2.2  员工激励面临的挑战

由于员工在個人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的不同，传统激励理论已不能适应现代员工的激励。

（1）传统的激励理论都视员工为雇员，企业和员工的关系为雇用关系，现在员工由于拥有个人资本，对于企业的作用重大，与企业的关系已成为战略伙伴关系。

（2）员工的需求特点较为复杂，物质需求在马斯洛的需求理论里属较低层次的需要，很多员工需要的已不仅仅是物质需求，需求已上升到较高层次。

（3）现在员工由于教育层次提高，也有更高的价值观追求，对企业文化建设有很高的要求。因此，价值观导向对于员工的激励作用更为明显。

（4）员工具有较强的流动意愿，由追求终身饭碗转为追求终身就业能力，他们更注重自己的发展潜力，这就需要企业给他们提供一个更大的发展空间和事业的平台。

时代的变化以及员工的需求特点及其对企业的重要性对传统的激励理论提出了挑战，要求相应的管理和激励理论也有新的突破和发展。

3 心理契约理论的引入

3.1  心理契约的概念

心理契约， 依照其存在的主体不同， 又可分别称为员工心理契约或组织心理契约， 但由于组织心理契约的主体难以确定， 因此迄今为止的心理契约探讨主要针对员工心理契约进行。心理契约的狭义概念： 在雇用关系背景下， 员工个体对组织和个人之间责任和义务的信念系统。狭义的心理契约是建立在员工个体的主观认知上的一种双向的关系， 强调了员工个体对组织应承担的责任和自我应承担责任的认知。

3.2  心理契约的形成机制

心理契约体现为员工个人目标与组织目标和承诺的契合关系。员工在经过一系列工作投入后， 与所在企业形成的情感上的契合关系， 体现为依赖感和忠诚感。心理契约可自我执行的前提条件是契约的内容符合双方的利益， 使得每一方都能满意。因而， 满意度是心理契约内容的核心。员工满意度越高， 心理契约越牢固，对企业越有忠诚感和依赖感， 工作就会越投入。反之， 心理契约就比较脆弱， 对企业没有什么感情， 员工在工作时不认真负责、不积极主动， 也不关心企业利益， 在企业危难的时候往往是“ 树倒瑚孙散” ， 而不是同心协力共度难关。

3.3  心理契约的稳定状态分析

心理契约在空间与时间维度上的稳定状态取决于四个方向相反拉力的作用。在空间维度， 心理契约的稳定状态取决于企业内部吸引力与外部职业市场吸引力的相对大小。其中， 企业内部吸引力是企业内部环境、目标与承诺、组织经历共同作用的结果， 而职业市场对企业员工的吸引力主要依靠个人目标与组织目标的契合以及以外在报酬为核心的承诺。这两种力量的相对大小与企业为其员工提供的报酬与职业市场上提供的报酬之间的差异密切相关， 尤其是易观察到的外在报酬的差异。同样的岗位如果与市场上其它公司同等岗位的人工资差别过大， 员工将会难以安心工作。在两者相差不多的情况下， 内在报酬将起决定性作用。

在时间维度上， 心理契约受到目标、承诺和组织经历两种力量的作用， 一种力量使员工向前看， 另一种力量使员工向后看。当组织与承诺的可行性较高， 并与个人目标和

个人需求相匹配， 它就表现出比较强的吸引力。作为经验的组织经历，一方面本身构成了心理契约的基础另一方面也影响了员工对组织目标和承诺的信任程度。如果企业一贯以目标和承诺作为虚假的诱饵， 相信即使组织提出了新的更诱人的目标与承诺， 员工也不会为其所动， 这样， 心理契约的现实成分就比较浓厚一点，如果组织总是言而有信， 那么对员工而言构成心理契约的期望成分就比较浓厚。

4  构建基于心理契约的员工激励模式

4.1  提供真实工作预览，是创建和信守心理契约的基础

向求职者提供真实工作预览招聘环节是求职者与企业的首次接触，也是企业对员工原有状态的认识，是构建心理契约的第一个环节。

招聘广告反映了企业对员工的期望与要求，求职材料暗含了求职者对企业的期待。真实工作预览就是在招聘过程中招聘方向求职者提供关于工作岗位和工作内容的积极和消极信息，招聘一开始，就为招聘者和应聘者之间实际建立一个心理契约埋下了伏笔。

招聘过程中，了解应聘者的期望需求是很重要的，同时招聘人员也须明白组织能为他提供些什么，在对应聘者的了解过程中，除了解应聘者专业技能外，了解应聘动机和信心、兴趣和工作热情也很重要，这都为使组织目标和潜在的员工的目标达到一致。

招聘结束时，企业的目标与员工的期望相切合而产生了正式劳动合同，与此同时，另一个隐性契约——心理契约也开始形成。

4.2  做好新员工入职培训，引导新员工接受组织价值观

入职培训是新员工社会化中碰撞阶段的“减震器”。入职培训不是灌输组织价值观和理念，而是引导新员工了解进而接受组织规范和组织价值观。入职培训的内容和方式应根据组织的行业、地域和新员工本身特征及工作岗位特征来决定。内容主要侧重于针对岗位要求的导向性培训，帮助新员工尽快适应企业环境并融入企业，增强对企业的归属感。通过培训，降低内外部因素对员工的消极影响，使员工对企业形成正确的角色期待。

4.3  及时反馈员工绩效、跟踪员工心理变化轨迹

入职培训结束后，新员工进入工作状态。应根据岗位职责和员工能力设置目标，并与员工充分沟通，并在过程中组织管理着应及时给予反馈和支持。

刚开始的工作中，当实际工作中出现与员工预期不一致的情况时，新员工可能会感到他与组织之间的心理契约基础已经被破坏，他们就会做出对等的消极反应--怠工或离职。心里会产生不确定性、担心和害怕，这将影响员工与组织之间的心理契约基础。为避免这种情况发生，组织应与新员工保持经常接触和指导，并及时修正，加强心理契约。

4.4 实施科学的职业生涯规划，构建企业和员工的心理契约

企业满足员工需求的最好办法就是在企业内部实施科学的职业生涯管理。企业恰当地参与员工职业生涯规划可以使企业及时掌握员工职业发展的动向，开发员工的潜力、留住员工，从而调动员工积极性，提高忠诚度，有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差，并避免由此造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。为员工搭建一个平台，在制订企业发展战略的基础上，可以针对每个员工个人特点制订发展目标，为员工设计前程，并把其发展与企业的发展结合起来，这样，使员工在实现发展目标的过程中，体会到当家作主的责任和义务，对企业远景产生真实感，自觉为企业发展努力工作。

4.5  公开交流沟通，消除对心理契约的误解信息

企业要做好与员工的公开双向沟通，及时发现员工的新思路、新想法， 把企业对员工的新期望、新待遇交代给员工，增加其对企业管理的参与感和责任感。对于员工来说， 与管理者的交流可以使他们更清楚地认识自我。同时管理者应积极实施情感管理， 增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通，满足员工的心理求，形成和谐融洽的工作氛围。在心理契约构建的起点上进行有效沟通，建立公平、合理的心理契约，这种契约越明晰，今后它在企业管理中发挥的作用就越大，它被破坏的可能性也就越小。

4.6  注重对员工的不断培训

心理契约的构建必须注重对员工的不断培训，为其创造一个能够施展才华，实现自我价值的舞台。为使员工能够适应多种工作的需要，企业必须有计划地对员工进行培训，从而使员工不断提高自己的业务水平和能力水平，扩展他们的个人发展道路。这也是加强了员工的成就感和工作满意度，提高了对企业的忠诚度，防止企业人才外流的好办法。

4.7  设计形成科学有效的激励机制方式

4.7.1  弘扬“ 以能为本”的企业薪酬文化，注重薪酬设计的动态性

企业薪酬政策的战略导向性要求企业要弘扬健康向上的薪酬文化，真正建立起以业绩为基础， 兼顾知识、技能、品质等方面的全面科学的薪酬分配制度体系， 以增强薪酬对员工的激励作用。

企业要根据内部条件和外部環境变化不断地对员工的薪酬体系进行调整。发挥薪酬对员工的调节功能， 增强员工的责任感与风险意识， 使薪酬最大化地发挥激励作用。

4.7.2  对内在奖酬价值的心理契约是激励的核心

通过对内在奖酬价值的心理契约的构建和管理，可以引起员工和企业双方对相互期望的重视， 加强双方的责任意识和履行责任的意识及自我约束和自我控制， 更多关注双方价值的趋同和未来责任与义务，形成内在激励，真正起到激励员工的作用。

4.7.3  对团队氛围的心理契约是激励的保证

组织可改善对工作场所、工作时间等方面要求的灵活性， 提供宽松的组织气氛， 形成民主的充分授权的管理风格， 构建充满信任、热心和尊重的人际关系， 建立保证相互支持的内部契约制度， 在有效的知识管理的过程中去体现知识员工的自身价值。

4.7.4  对员工价值的认可和公平的回报是激励的关键

心理契约是组织与员工之间的一种隐性的、非正式的期望与承诺， 如果得以实现，员工的工作积极性就高， 组织的绩效就好。因此，在建立员工心理契约的方法与层次上，应当从内在和外在激励两方面满足需求，使员工以相应的工作行为作为回报。当员工遭受不公平待遇时，最容易破坏员工对组织的心理契约， 导致流失。只有尊重员工的价值选择并积极兑现公平的承诺，员工才会发挥自己的才干予以回报。

4.8  重视心理契约的维系

由于新员工的心理契约是不稳定的，有必要进行跟踪管理，而且对于跟踪管理的效果要进行评价和反馈，管理者要总结该过程中每个新员工的情况并对其心理契约变化的情况进行分析，针对员工的不同反应进行沟通，消除对心理契约产生误解的信息。

不同员工对企业的满意情况会有不同反应，对不同反应要及时采取措施加以引导。

4.8.1  建议的反应方式

这类员工希望能通过沟通把问题解决，采取积极性和建设性的态度试图改善目前的环境，他们会主动找管理者谈自己的想法。这需要管理者有积极解决问题的热情，这样才能巩固双方的信任关系，达到重新构建心理契约的目的。相反，如果只员工单方面热情，而企业方面表现冷漠的话，就会导致员工满意度降低甚至离职，造成心理契约违背。

4.8.2  沉默的反应方式

这类员工会忍受种种令自己不满意的企业情况，他们短期内不会做有利或不利于改善心理契约的行为。他们会消极地等待，把期望寄托在企业的努力上，但如果企业迟迟不能改进，员工就会对企业完全失望，进而导致心理契约的违背。因此，跟踪管理者需要通过沟通和交流对员工加以引导，把其向建议的模式推动，争取重新构建心理契约。

4.8.3  忽视的反应方式

这类员工会消极地听任事态向更糟糕的方向发展，会做出有损企业利益的破坏性事件，这时管理者就要通过双向沟通找到问题所在，积极采取措施，重建信任关系，把员工向建议的方向引导。反之，若任其发展，就会导致更坏的结果。

4.8.4  退出的反应方式

这类员工已对组织完全失望，不会提出任何建议，而是寻找新的机会或辞职。管理者只有抓紧时间，通过与其沟通找出促使员工产生这种反应的原因，尽可能满足员工的合理期望，逐步将员工向建议的方向引导，以重构心理契约。

5 结语

随着传统的管理机构等级制度的削弱，人对人的影响变得越来越重要。心理契约在员工激励中发挥着巨大的作用，对员工激励体制的建立提出了新的思想。通过构建基于心理契约的员工激励模式并运用到实践的管理操作中，实现人尽其能， 人尽其用， 高效开发员工的能力与潜力， 给维持员工人际关系创造良好的氛围、空间， 增强员工努力工作的热情与信念， 激发企业与员工共同信守契约所默示的各自对应的承诺。在企业原有的经济契约之外，心理契约被认为是吸引、激励、保留人才的一种有效竞争工具。

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作者简介：

霍惟迪（1986年8月24日）， 女 ，汉 ，上海市， HRD 高级人力资源管理师 ， 人力资源管理.