房地产开发项目各阶段成本管理应对策略研究

聂小明

摘 要：随着时间的推移，房地产企业成本管理也越来越规范，从1.0版成本核算型到2.0版目标管控型，再到3.0版供应链管理型，进而到现在的4.0版策划增值型时代，与之相伴的是房地产行业，从躺着赚钱时代逐步进入到一个靠成本领先和创新驱动的时代。基于此，对于房地产企业来说，只有从项目开发的各阶段所涉及成本的细微之处做起，就各阶段的成本实施有效的控制，企业才能得以生存。本文首先介绍了房地产开发项目成本管理的意义和价值，并结合笔者项目经验，论述了房地产开发项目各阶段成本管理应对策略。研究成果可为相关应用与研究提供参考。

关键词：房地产;项目开发各阶段;成本管理;应对措施

1、房地产项目的成本构成

首先，我们通过一个图表来回顾一下房地产项目的成本结构：

由此可见，土地费用占到项目总成本的35-40%;工程成本占到项目总成本的30-35%;管理费用、财务费用、销售费用占到项目总成本的8-10%，基本上都是按照一定比例列支，但财务费用和销售费用管控空间还是比较大，尤其是销售费用;税费成本占到项目总成本的15-20%。

2、房地产开发项目成本管理的意义和价值

成本管理不是省钱就等于赚钱，也不是多花钱就一定客户满意。成本精细化管理，一方面，一定是要严格控制无效成本的支出。所谓无效成本，不仅仅是指那些本来可以不花的钱，还包括那些花了钱但是客户不买帐的。另外一方面，把钱花到客户关注的敏感点上去，俗话说的“好钢用在刀刃上”，比如说，客户视线所及的体验区工程中的景观、样板房，大区的大堂装修、标准层装修、景观、外立面等。

提升价值（Value）的四种途径：V（Value）= F（Function）/ C（Cost）

V-value：性价比;  F-function：产品的功能/性能、服务、收益;  C-cost：费用/成本

1）V↑ = F↑ / C ----项目价值挖掘，成本用在刀刃上

2）V↑ = F↑ / C↑----增加敏感成本投入，大幅提高产品性能

3）V↑ = F / C↓ ----优化无效成本，产品性能不受影响

4）V↑ = F↓ / C↓----限价应对策略，优化刚性成本，弹性成本适当减配

所以成本管理的目的是提升价值！

3、房地产开发项目各阶段成本管理的应对策略

3.1 项目获取阶段

这个阶段的成本控制是整个项目成本控制的第一步，涉及项目土地费用、项目所在地供应商资源、项目所在地市场调研等环节。

3.1.1土地费用

房地产项目土地费用占总成本的35%至40%，购地费用是否合理，对项目整个成本控制有着直接的影响。虽然这个阶段存在政策法规的限制，但我们仍可以在允许范围内通过如下措施来控制土地费用。

1）土地款的分期支付，付款次数增多，付款周期拉长;

2）征地费用的缓交或延迟交（约定的处罚时间范围内）;

3）提高容积率;

4）项目所处特殊地理位置，申请减免城市设施基础配套费用的缴纳;

5）抱团取暖、合作开发也是很好的策略;

6）注意土地出让条件中的关于开、竣备时间要求、交房标准的要求，以及装配式建筑和全装修比例的要求。

3.1.2供应商资源

房地产项目所在地供应商资源的优劣多寡，直接关系到项目实施过程中施工单位的选择和价格的竞争力。大型房企都在通过选、用、育、留而来的所谓的铁杆资源单位，但是往往随着需求的不断扩大及个别项目的属地性，需要有更多的外部资源进行补充、促进持续竞争，这就需要进行调研、考察、引入。

1）当下进入信息化时代，可以充分分享信息对称带来的红利，去行业权威网站排名中去寻找不乏是一个捷径。例如：克尔瑞地产研究每年公布的中国地产500强首选榜单、明源地产发布的优质供方单位等。

2）通过全国或区域标杆房企优质供方名录中进行筛选搜集。在对标标杆房企收集供方资源时需要遵循一个原则——要与自身公司的规模、开发业态、产品定位相匹配。

3）锁定重合度较高的资源单位后开展更有针对性的深入调研。从实地考察、行业内问询两个两个角度入手。实地考察前需要对考察单位资信进行汇总，同时把实地考察重点关注事项一一列出，组织相关部门交底，以备考察更加高效、有目的性。除实地考察方式外，还可以通过其他地产同行对单位的履约评估情况来衡量，也可以通过新闻、年报公告、天眼查等进行了解。

3.1.3市场调研

房地产项目所在地行政事业型收费的标准、专业配套工程价格水平等对项目的成本影响也是至关重要的，所以在进驻该城市前要做充分的市场调研。

1）前期费中有很多是行政事业型收费科目且各个城市、县、区都存在不一样，一定要提前收集并摸排清楚，实施过程中有存在折扣比例情况存在，一定要横向对比。

2）水、电、燃、有线电视、通讯等基础配套工程存在地方垄断情况，有按定额收费的，得了解是否存在折扣。也有按实报价的，但是主要设备及材料是垄断的。但总的来说，绝大部分是可以洽商的。

3.2 产品定位阶段

房地产项目定位的准确直接影响到项目的成败，这个阶段的成本管理动作之一就是成本策划。通过成本策划使拟建项目产品价值最大化，使拟建项目的产品配置符合市场定位，具体措施如下：

（1）在开发过程的最前端进行全局性策划，将整个项目成本管理重难点提炼，做出管控预案。

（2）通过编制成本策划，对拟建项目通过各种产品组合、系统性地梳理产品配置，通过投资测算与预选方案測算对比，完成市场、产品、成本等要素的最优匹配，从而助力项目获得和保持竞争优势，获得更大的利益。

（3）成本策划主要对土方平衡、地上可售比、赠送率、窗地比、墙地比、钢筋含量、砼含量、地下室单车位面积、人防类型和人防比例、地下室顶板覆土厚度、建面单方、地上可售单方等进行重点把控，确定的指标作为设计后续的限额设计标准。

（4）成本策划要加强部门间的横向沟通，最终营销定位、设计方案等要与成本策划成果互相匹配。

3.3 方案设计阶段

设计费本身在房地产开发项目总成本中占比非常有限，约占工程成本的2%-3%，但对整个项目的成本影响却高达70%以上。方案设计阶段的成本控制是真正意义上的源头控制，具有“一锤定音”的地位和作用。具体措施如下：

（1）将技术经济指标作为考量、评价方案优劣的指标之一。

（2）总体规划、建筑设计、景观设计、施工图设计等捆绑一起招标，可促进中标单位在项目整体的空间布局、建筑造型、使用功能和景观环境设计上开拓创新，又可避免多家设计单位之间存在的碰、漏问题。

（3）执行限额设计（如结构指标、外立面系数、窗地比、墙地比等），初步设计阶段明确项目工程造价的最高限额，确定造价目标。

（4）签订设计合同时，应在设计合同经济条款上，增加设计变更及修改的费用额度限制条款（如设计变更费超出施工合同价的某一比例（如5%）时，则扣罚一定比例的设计费）。

（5）方案优化设计可借助第三方设计咨询公司提出优化方案，设计费中需要设置此咨询费用，具体根据优化成果的金额多少来计算咨询报酬。

（6）对各项设计方案成本进行快速测算，提出优化建议，方案阶段测算成本建议控制在比目标成本低10%～15%左右。

3.4 施工图设计阶段

在施工图设计阶段对图纸造价进行测算并加以控制，进而达到对整个施工过程的成本进行控制才是目的所在。对施工图进行优化，达到降低造价控制成本，提高工程质量，做出真正质量高成本优的项目。

（1）营销对客户承诺、售房合同约定的交付标准等先与各部门交圈、达成一致后体现在施工图之内，避免后续反复的拆改。

（2）有批量精装的项目精装专业图纸需要跟建筑结构图纸进行核对审查，保证前后口径吻合，工作界面范围与作法不重复。尤其是毛坯验收，精装交付的项目，要杜绝因为精装修的管线插座点位与建筑结构的差异导致的开槽，修补费用。

（3）施工蓝图必须在施工图审查整改通过后，形成施工图审查会签记录书面文件后，成本以此来作为招标文件的附件图纸组织招标工作。

（4）按照模拟清单招标的工程，设计需要按照模拟清单作法落到施工图内，成本对前后作法审查，保证前后一致。

3.5 招標采购阶段

在房地产企业经营的成本构成中，招采确定的成本占总成本的70%左右，由此可以清楚的看到，招采是企业成本控制中的主体和核心部分，能否做好招采，是房地产企业成本控制中最有价值的部分之一。

一般房地产开发企业招标主线流程如图所示，针对此主线流程中的几个关键阶段应对措施是：

（1）柏拉图曾说过“良好的开端是成功的一半”，对于招标采购工作同样如此，切记招标计划不是独立的计划，一定要跟其他节点关联。可以按照完工时间→进场时间→进场准备时间→定标时间→发标时间→招标文件完成情况→图纸定样时间→入围考察时间→招标需要时间等反向时间轴制定。

（2）重视采购策划（合约规划），它可以明确各分判合约范围及相互之间的界面，确定各分判合约数量、采购方式、采购时间、价款方式，确保项目开发计划节点目标和成本控制指标得以实现。

（3）最终要找到价廉物美的供方是招标采购的终极目标，所以对于供方的选择是影响最终结果的重要因素之一。

1）入围供方数量要保证竞争性，通常投标单位按照2n+1的原则选取。

2）入围供方量级要保证竞争性，入围单位一定要是同一档次的供方，这样才能充分起到竞争的作用。

3）对供应商的行为要进行绩效考核，并且定期对供应商进行评级。以便根据最终确定优劣等级进行相应的奖罚，优胜劣汰的筛选培育出战略层级的供应商。

4）建立战略合作伙伴关系，这对乙方来说能极大提高积极性，也同时能提升公司知名度，起到促进业务的作用。

（4）谈判是就共同关心的问题交换意见，寻求解决的途径和达成合作的过程。例如合作谈判、价格谈判。根据场景不同，对象不同谈判的方法策略会各有不同，只要做到这四“准备”：心里准备、信息准备、资料准备、团队准备基本上能掌控主动。

3.6 施工阶段

施工环节的成本管理事项无巨细之分，每一件事情都要扎扎实实做好、做到位，核心主要分为三大方面，一方面是设计变更、现场签证增加的费用;另一方面是材料价格上涨、价款调整、工程索赔增加的费用;再一方面就是成本的动态管理。

（1）针对设计变更要提供估计的效率，与设计部保持沟通、紧密协调。在估价过程中考虑是否还能够优化，优化确认后再决定实施实施。

（2）在现场签证和审批施工方案时，成本人员应该积极主动参与到工程管理中去，与工程同事一起分析该事项签证是否与合同及招标文件一致，是否应该予以签证立项。

（3）提早确定样板，提早进行工程样板的施工，减少材料变化引起的价格重新确认风险，减少由于主材、主要工艺改变，但已经做了施工样板而引起的变相的索赔签证。

（4）处理好各施工方的配合问题，避免因为交叉施工造成的无责任归属的已完工程破损的修补费用及工作面交付不及时造成的窝工索赔。

（5）及时跟踪价格（材料、人工、费用）变化情况，要及时跟踪市场价格变化情况，当价格出现异常波动时，立即与供应商商量对策，并且严格履约。

（6）每个月对动态成本情况进行整合和梳理，对项目成本进行动态的预测，对成本变动情况分析研究，不断总结，这样有利于及时进行成本优化调整;对动态成本信息要及时向相关领导及责任部门进行反馈，让大家做到心中有数。

3.7 竣工结算阶段

合同履约到了竣工结算的最后阶段，无论施工单位是否赚钱都不会放过这最后的机会，建设单位在过程中各种管控措施和手段也到了最终呈现结果的时候。这个阶段应该秉承的原则是：

（1）针对矛盾问题适用的合同条款及解释顺序（招标文件、合同协议、通用条款、专用条款中的约定是否统一）。

（2）设计变更及现场签证资料的时效性（合同专用条款中的特殊约定、通用条款中7、14、28天的规定等）、完备性（签字盖章等）。

（3）做好乙方上报结算内容的审查，例如：计算方法、规则、适用单价、是否实际施工、实际做法与清单做法差异、已发生的扣罚款等。

（4）严格执行合同中的价差调整办法，例如对于钢筋用量，可以采用委托外部专业顾问+预算专业人员审核+现场查看相结合的手段进行把控。

（5）还原事件的真实过程，理清责任主体，以事实作为结算的依据。

4 结论与建议

综上所述，成本管理存在于房地产开发项目的各个阶段，且每个阶段都有不同的成本关注点和策略。成本的节省，不是凭空就能落地的，是需要从项目开发过程中的各阶段细微之处着手去累计的。

对于建设项目本身来说，只有力求实现良好的成本控制，工程管理才能按照既定的方向落实。公司效益方面，基于利润等于销售额减成本的等式逻辑，只有成本的有效控制，才能真正实现利润显著提升，最终真正实现企业良好经营目标。

参考文献：

[1]罗玲.房地产项目开发的成本控制和管理的研究 [J].商业文化（上半月）.2012.3

[2]刘霞.设计阶段对房地产项目的成本控制研究[J].青岛大学.2017.6

[3]施立新.房地产企业成本管理问题探讨[J].复旦大学.2013.9

[4]谭林.建筑工程项目前期投资成本评价[J].城市建设理论研究.2011.5