韩国企业人力资源管理模式研究及对在韩中资企业的启示

牛建军 袁小滨 汤志贤 嵇 萍

一、韩国企业人力资源管理模式特点

融合了儒家传统思想和美日企业人力资源管理经验，博采众长并自成一体是韩国人力资源管理模式的显著特点。韩国企业在强调制定科学严密的管理制度、责权利对应统一的同时，注重精神激励，在实际管理中法治和情治相结合，制度和人情共作用。

（一）强烈民族自尊心下的国家意识和使命意识

民族自尊心十分显著地体现在韩国当地企业，尤其是大企业中，很多企业家将企业成长与国家发展联系起来，并将这种情怀在企业人力资源管理中进行传导。使得韩国企业在日常管理中普遍注重调动人员积极性、挑战性和创新精神，树立必须战胜对手的斗志，争当第一的勇气。

（二）严格的垂直权限下的独特管理权威

韩国因受到传统儒家思想中礼仪尊卑和长幼有序的传统家庭观念影响，长期施行年功序列为基础的基本工资体系，上下级垂直关系分明。根据年龄、资质、职位的不同，下级对上级的服从这种垂直关系已经根深蒂固地存在韩国企业员工身上，常出现上级跳槽，下属跟随上级跳槽的现象。企业内的按部就班主要体现在体系化制度的遵守上，每个人都按照自己的等级，根据自身被明确的职责开展工作，通常不会跳出层级的框架去思考问题或解决问题。

（三）强烈的团队精神和家庭式企业忠诚

韩国企业员工普遍工作努力，忠诚度相对较高，重视集体荣誉，责任感强。大部分企业员工非常注重人际关系，所以对组织的忠诚往往与雇主间人际关系紧密相连，这一点不同于其他很多国家的组织承诺式忠诚。许多优秀的韩国企业都倡导员工将企业当作一个家庭，倡导每位员工在家庭里发挥主人翁精神，团结其他家庭成员来维持稳定的劳资关系，促进企业的发展。

(四)关联人优先与个人能力优先并存

韩国大企业多为家族企业，受儒家思想影响，家族企业掌权者更喜欢重用与本家族有关或与自己有关的员工巩固事业，但这类选拔方式很容易造成权责不清、滥用职权，出现问题往往对犯错者身份有所顾忌。随着人才竞争的激烈，许多传统企业也从外部选拔和雇佣经验丰富的管理人员和职业经理人，来打破韩国企业传统的家长式管理。

在员工晋升方面，社员、代理、课长、次长、部长、本部长等职级的晋升等有严格的年限规定，通常情况下，员工晋升不会太快，韩国企业的管理者基本也都是一步一个脚印升迁至管理层。近年来，部分韩国企业为了应对全球化挑战，一些年轻且能力较强的企业员工被破格得到重用，越来越多的企业立足于成果和能力选拔人才。

（五）以人为本的思想被企业和员工所广泛接受

企业内部重视维持良好的上下级关系，尤其是管理者们在企业决策中，十分重视下级的需求、意见和感受，经营管理中逐渐向为中下级管理人员赋予更多自主权发展。重大决策均是经过充分与下级商议和咨询后做出。另一方面，企业通常很注重人性化的经营管理模式，如员工家里的红白喜事都有必要补助，体现公司的人文关怀，再如职员一般不在正式场合对上级和同级的提案提出不同意见，较常在私下委婉告诉对方，因此公司外的交流较为频繁。

(六)普遍高收入与工资的刚性增长

韩国主流企业中最普遍的薪酬结构是基本年薪+各种福利奖金，一般员工基本年薪占比约70%左右，职位越高，福利占比越大。通常基本年薪一旦确定，原则上是只能升不能降，薪酬合同一年一签，如果员工不接受，只能按照上年度标准执行。同时，为确保员工实际收入的增长，大多数企业每年都按照前一年的CPI值普调基本工资，导致企业工资支出的持续刚性增长。

（七）个人利益与集体利益的冲突显现

随着韩国体制西化、经济快速发展以及政府对劳工保护的不断增强，本地雇员的民主意识和自我意识不断增强。韩国企业中工会或类工会组织活跃，员工注重维护和争取个人权益，在薪酬、福利待遇、晋升发展、工作感受多方面都有多样的改善诉求，个人利益与集体利益的冲突时有发生，对外资企业在韩国经营是较大的挑战。近年来，由于劳资纠纷导致的超过万人规模的大罢工就有多起发生。

二、给在韩中资企业的启示

在韩经营的中资企业，如何在当地的法律框架下，建立适合企业自身发展、有效融合中韩文化的人力资源管理体系是维系企业发展的重要课题。在韩中资企业不仅要向员工提供广阔的发展平台、激发员工工作动力，帮助员工不断提升专业能力，还要在文化融合中保持总部公司的文化精髓，使企业利益与员工利益保持一致。

（一）围绕市场化原则进行运作，提高人力资源站位

中资企业在韩发展需要聚集并充分发挥本地专业人才的力量，有经验的专业人才通常需要通过市场化招聘引进，或者通过内部长期培养。企业在制定发展战略时既要符合市场特点，又要充分考虑企业自身人力资源的支撑能力和边界，把人力资源融入到企业发展战略的全流程，根据企业发展的战略规划、各阶段目标及发展速度等进行人力资源部署，做好人才培养和储备，特别是打造符合发展需要的管理者队伍。

在具体实施中，要根据韩国市场外部环境变化、企业自身资源禀赋及时调整企业人事管理制度，制定详细的岗位说明书，围绕业务发展方向和业务流程确定岗位需求，结合岗位需要，选拔最合适的人才。在人事日常管理中，也需要按照市场化运作的模式不断激发和提升员工积极性。

（二）严格遵守劳动法规，妥善应对劳务问题

韩国劳动法律法规复杂且严格，法律实务中，更加偏向于保护雇员而非用人企业。因此，严格遵守韩国相关劳动法律来进行人力资源管理对在韩中资企业显得尤为重要。

企业内部制度要在当地劳动框架下制定，公开讨论，要及时研究新法案中对企业有影响的变化,并根据新的立法要求对内部工作政策进行审查,以确保遵守新的法律规定。针对现行劳动法要求，在韩中资企业尤其应注意以下几项：一是确保员工招聘过程中的公平性，例如在公开招聘公告中要避免出现歧视性要求，包括但不限于对性别或毕业院校的限定，又如招聘过程中接受请托影响其他应聘者的公平竞争属于违法行为；二是管理者应注意工作方式方法，避免触犯职场欺凌及职场性骚扰相关法案；三是重视员工考勤管理，确保员工工作时间计时准确，严格按照法规要求支付加班费、控制加班时间。

在韩中资企业在依法开展人力资源管理基础上，还应客观看待并正视劳务纠纷，积极使用内部制度、法律法规保护企业利益，同时也需防范声誉风险。

（三）高度重视文化建设

在韩外资企业意欲打造百年老店，必然需要一批有共同愿景和价值观、忠诚于企业的人才一路同行，企业文化建设在其中尤为重要。在跨文化融合中，有两种情况容易出现：一是母公司文化在融合过程中丢失；二是在融合过程中导致强烈的冲突。上述第一种情况易给企业长远发展留下隐患，规模越大，风险越高；第二种情况将直接影响当前经营发展。

在韩中资企业在开展文化融合、建立共同价值观时，管理层和人力资源管理人员应首先明确自身企业文化中的核心和文化融合目标，尊重当地文化，增进互信。通过积极宣传中国发展成就，提升国家形象；通过文化宣传、管理制度、信息平台和科学技术等多方面展现自身平台的先进性，提高员工认可度。在文化融合的过程中，管理层和每一位外派员工都是关键因子，在选派人员，特别是新机构筹建人员的时候应当慎之又慎。

（四）完善以岗位职责和KPI为核心的考评体系

薪酬管理是队伍建设的关键之一，企业薪酬政策直接体现了企业的价值观念以及对关键岗位或关键人才的认定和指向，是激发员工活力的基础。在韩中资企业需要针对本地雇员起薪高且存在刚性增长的实际情况，做好薪酬规划。同时，由于本地雇员晋升时大多按工作资历顺序晋升的传统难以打破，几乎不采用公开竞聘的方式，职务晋升对员工的激励作用难以发挥，薪酬管理对支撑队伍战斗力尤为重要，在韩中资企业应对“次长”及以上职级的关键人员开展持续的能力和薪酬待遇跟踪，持续评价公司待遇水平的市场竞争力，动态调整薪酬策略。

考核评价体系作为薪酬和人员管理的重要工具，结合韩国本土雇员的特点，在韩中资企业应当不断完善岗位职责和KPI为核心的考评体系。把标准化、清晰明确的工作职责作为本地雇员管理的重要手段和工具，把公司战略意图、规章制度、目标任务分解融入到岗位职责，把每项工作分解为若干细节并具体落实到每个员工的工作职责。在开展员工考核评价时，把主要工作职责纳入部门及员工个人KPI指标并作为重点考核指标，实现工作表现、考核评价结果、薪酬待遇的高度关联。

（五）抓好关键人才培养，打造一支核心团队

在韩中资企业可以加强员工的内部培养、内部选拔，为不同类型的员工开辟适合其职业发展的通道和晋升空间。结合对员工职业发展路径的设计，让员工明确可以到哪里去，如何到那里去，达到目标后能得到哪些方面的成长，获得哪些薪酬和待遇的改善，要使员工从入职开始就明确今后的职业发展路径，在目标管理的牵引下，激发其自主性和积极性。

提高对专业化人才的重视程度，重视招聘、培养和重用专业人才，提高这部分人在企业管理过程中的地位，把关键人才流失率作为企业管理中的一项重点观测指标，认真分析关键人才流失原因，及时调整相关政策。

（六）务实开展人文关怀

在韩中资企业应主动适应市场环境，做好长远稳健发展的打算，为员工创造稳定持续的工资、绩效等物质激励增长预期。另一方面，主动适应本土雇员较强的自我意识，把对员工的人文关怀落实到具体的措施上。例如企业管理者认真倾听员工心声，及时反馈员工诉求；认真开展内外部培训为员工技能提升提供支持；积极为员工职务职级晋升创造条件；关注并贴合市场惯例，丰富员工福利；主动与员工分享企业经营成效和计划，努力达成员工与企业目标的一致性等。