别让“禁言”毁了公司

金卡·特格尔

让-路易·巴尔苏（Jean-Louis Barsoux）在公司里人们会有意无意避开讨论四类话题，而这会阻碍团队工作。

2008年，西拉诺斯公司（Theranos）的工程师阿龙·穆尔（Aaron Moore）为公司验血设备制作了一个搞笑广告，出于恶作剧和让同事开心一笑的目的，他将设备描述为“多数情况下可用”，在“血液收集配件”中存在“吸血鬼”。

回过头来看这件事，我们可以认为穆尔的恶搞不仅是开玩笑，而且是用心良苦将众人避而不谈的话题揭露出来：公司设备有缺陷，领导团队在故意隐瞒事实。穆尔的恶作剧将公司的不可说之事大声说了出来。

不可说现象之所以存在，是因为人们以此来避免眼前的冲突、威胁和尴尬。但是不可说也压制了对于提高绩效和推动团队学习至关重要的质疑能力。我们在为几十个管理团队做咨询的过程中，发现团队能否公开讨论前进路上面临的障碍，是决定团队合作效力的重要因素。我们在各类场景下观察到这一现象，并据此提出了一个框架、一系列诊断性问题，以及几个有针对性的解决方案，引导团队公开讨论属于自己团队的不可说问题，帮助团队领导发现企业内部的主要忌讳，进而发起必要的交流，将这些不可说问题置于阳光下。

在西拉诺斯，对于许多工程师一眼就看出来的产品缺陷，公司CEO伊丽莎白·霍姆斯（Elizabeth Holmes）和高管層却不愿承认。值得一提的是，穆尔并没有将他的恶作剧直接与领导分享，而是以匿名的方式、嘲讽的态度表达出来。

霍姆斯听说了这个恶作剧后，立刻开始调查是谁干的。这种做法非但没有在公司内部引起健康的讨论，反而让人加深了这样一种信念：公司产品的缺陷不容讨论。在遭到严厉谴责后几个月，心灰意冷的穆尔辞职了。

这个例子告诉我们压制质疑、限制言论可能带来的后果。西拉诺斯因此培养了一种恐惧和否认的文化，公司最终沦落到对投资者和客户撒谎的地步，甚至做出了有可能危害病人健康的决定。红极一时的西拉诺斯以悲剧结尾：霍姆斯被控欺诈罪，这家曾经估值90亿美元的初创企业轰然倒塌。

西拉诺斯虽是一个极端案例，其折射出来的问题——团队中的不可说现象——却十分常见。随着越来越多的团队以虚拟方式组织，且散布于全球，要想及时捕捉到令人不悦的信号就更加困难，误解也更容易发生。人们能够面对面讨论不可说之事的机会（比如午餐或喝咖啡时的闲谈）越来越少，因此更加有必要在问题升级、团队和企业绩效受到影响前，发现问题，说出问题。一个被误解的问题

我们看到，领导层如果遇到不可说的问题，表现出来就是团队成员之间无法解决的冲突，对参加会议冷热不均，极具破坏性的从众思维和员工离心离德。我们也研究了非营利组织的团队互动情况，包括精英体育团队、乐

作者回顾了关于团队效力与运转失灵的多个研究成果，将目前主流的管理学和社会心理学视角与常被忽略的团体心理动力学研究联系起来。

在为多个高管团队做咨询的同时，作者还研究了精英体育团队、医疗团队和某绑架谈判小组。

十年来，他们的研究发现在瑞士IMD商学院高管项目中得到验证和进一步完善。团、医疗团队和人质谈判小组，发现在不同的团队环境和不同层级中都存在这样的现象：不可说的话题越多，团队工作就越难开展。如果不能对不可说的问题进行集体讨论，那么就不可能聪明地解决问题。

但是团队领导往往高估了提出不可说问题的风险。他们错误地认为，讨论负面问题会破坏团队士气，揭示出他们无法解决的问题，还会暴露出自己的罪责，因为人们会认为团队之所以面临这样的问题，领导难辞其咎。

现实中，我们发现讨论不可说的问题反倒可以让人放松，增加能量，提升团队的善意。同时，团队领导也低估了对不可说的问题置若罔闻的后果。忽视不可说的问题毫无疑问会造成工作关系紧张，开会时缺乏有益的争论，于是开会效果大打折扣。没有开诚布公的讨论，团队就无法从错误中学习，也无法纠正路线，最后制定出糟糕的决策。如果不加以管理，不可说的问题会对整个团队产生负面影响，削弱解决问题的能力，损害学习和适应变化的能力。

不可说的四个层次

管理层常常认为不可说的事情都非常类似：人们隐藏于心的一些不便公开发表的意见。英语里一般将其描述为“房间里的大象”（elephant in the room）、“800磅的大猩猩”（800-pound gorilla）或“死 麋 鹿”（deadmoose）。这样的想法忽略了问题的复杂性，而且让问题变得更加可怕。在此我们提出一种多维度的视角来看待不可说之事。思想与言论的差距（西拉诺斯的工程师知道设备有问题但不能说出来）就是一种视角。此外，还有言论与含义的差距，感受与具体描述的差距，知与行的差距。（参见副栏“小心差距”）

每种不可说都有其独特的动因。有的来自认知屏障，有的来自感情因素。有的在团队里人人皆知，有的只有少数人知道或者谁也不知道，属于团队集体意识之外。不同类型的不可说要用不同方法来让它们浮出水面。有的可以通过直接提问来发现，有的需要通过行为模式推断后再向团队求证。（参见副栏“问题诊断清单”，领导者可以通过问这些问题来识别团队有哪些不可说的事情）

以下四种类型相互之间有交叉，但是区分出来的好处是可以帮助你更有效地解决不可说的问题。

1.想到了但不敢说不可说的事情往往与危险提问、建议或批评有关，人们往往选择自我审查。你可以拿来开玩笑（比如像西拉诺斯的穆尔那样），或者私底下议论，但从不摆到台面上来说。

例如，某全球信息技术公司澳大利亚子公司新任CEO很快发现，她的团队在会议上发言小心翼翼，公开场合总是点头，一到私下就开始批评。这些人不习惯讲出真实想法。CEO带着要改革公司的使命而来，她需要团队诚实的建议和全心全意的信任，因此必须解决这种小心翼翼的行为。

人们之所以隐藏真实想法，往往是因为害怕讲真话的后果，不论这种后果是真实存在的还是假想的。造成这种恐瞑的原因一般是团队领导管理风格情绪化、反复无常，对意见相左的人打击报复，令团队成员缺乏安全感。

意见相左的同事的某些行为或评价，有时会引起过于敏感的反应，但常常是出于误解。研究表明，人们关于做什么、怎么做的健康分歧很快会演变为人际冲突。人们常常过于随意地将之解释为模糊的“不来电”，这种情绪继而影响到整个团队，特别是在面临压力的时候。只要团队中存在一对敏感关系，就足以令整个团队心神不宁，通過情绪和社会感染，影响到团队的严肃思考。

错误的认知往往得不到纠正，因为相互敌视的双方都对自己的推断深信不疑。他们根据自己的世界观和自我保护本能，自以为知道对方为什么会如此行事，并以此来驱动自己的行为，最后导致关系越发紧张。

解决方法：敌对双方需要他人帮忙调查哪些分歧——性格、经历和身份上的差异——导致了双方如此显著的不协调，即所谓的“不来电”。团队领导要让双方感到他们在团队里是同样受欢迎和认可的，将多元化视为新见解的来源，而非摩擦制造者。可以让团队成员造句“我感觉……”，把感受用具体的语言表达出来，从而让困扰他们的东西浮出水面。

一位中立的辅导员通过询问一些重要的后续问题，并在需要时进行澄清和确认，可以帮助团队成员敞开心扉。此外，还可以用正式的评估工具来了解团队每位成员的性格，用统一框架来帮助人们了解同事行为的根源。

在这家德国高科技企业的例子中，CTO和COO鲜明的个性对比为我们提供了了解其紧张关系的线索。根据性格测评，COO喜欢着眼大局，青睐新思路，而CTO极其注重细节和实际，喜欢经过验证有效的方法。这就解释了为什么CTO总是对COO大而化之的问题解决方法唱反调。

在讨论其性格描述与自我形象是否一致时，我们又看到另一个因素：COO视自己为问题解决者，而CTO自视为有主见的人，依靠自己的独立判断来行事。

这些自我形象上的差别可以解释为什么COO的宝贵经验根本得不到CTO的重视，CTO讨厌干预，就怕变得“依赖他人”。同时，COO感到很沮丧的是他没法参与解决问题。在COO看来，CTO像是无所不知，无法也不愿采纳任何人的意见。于是双方的行为都有悖于对方的核心工作认知，无可避免地令彼此抓狂。

为了减少这些冲突，你必须将意图与影响区分开来。即使反馈和建议是出于好意，也有可能挑战对方对自己能力、诚信和受欢迎程度的认知，引起强烈的负面情绪反弹。

了解同事的背景，你就更能重视他们的意见，也能更好地加以利用，不至于将其意见或行为视为故意炫耀，或者刁难和压榨。但自我认知同样重要：如果你能看到并准确描述自己的倾向，那么同事也不那么容易把你的匿癖当回事。

这家德国企业CTO和COO之间的紧张关系最终靠一次角色扮演得以缓解。在角色扮演上，他们要求彼此站在对方立场上思考问题。他们准确地讲出了另一方的感受，最后都大笑不止。同理心双方都有，只是彼此的方法和优先级不同。意识到对方的行为并无恶意，也非针对个人以后，两人得以更加有效地合作，并且承认彼此之间以及对企业做出的贡献。他们还能够从其他成员那里得到反馈，帮助他们持续改进行为。

4.做了但没有意识到最深层次的不可说是集体无意识行为，这种不可说最难察觉。团队成员可能了解属于自己一亩三分地的问题，但是没法将分散的事件联系起来，推断出根本原因，因此往往对团队效率低和业绩差得出错误结论。

来看这个例子：法国某旅行社的CEO抱怨团队死气沉沉，成员工作不积极。我们参加了一次会议，发现他的抱怨很对。棘手的是，他就是问题所在。他开会时心不在焉，总开小差，因此团队成员潜意识中接收到的信号是：我们对他不重要。

这就是心理学家所说的“投射”，意思是我们将自己的想法和感受投射到他人身上。其实真正不积极的是CEO自己，但他误以为是其他人。当然，团队在他影响下迅速效仿，也跟着心不在焉，CEO却完全不知道自己才是始作俑者。

为了应对被无视或轻视带来的焦虑感，团队会自发建立防御机制，从而避免思考深层问题，甚至根本不去提及。但这会阻止学习，妨碍团队对正在出现的挑战做出有效响应和调整。这家旅行社的团队成员不知不觉间模仿了CEO，这正是他们应对焦虑的一种防御机制。如果问他们是不是真的对工作不热情，他们肯定会说不是。

英国心理治疗师威尔弗雷德·拜昂（Wilfred Bion）曾说，无意识、不被承认的不可说之事表现在一些看似毫不相关的团队行为上，因此团队成员很难将其联系起来考察。在这家旅行社，团队领导和成员交流时完全以领导为核心，阻碍了团队成员之间的交流，永远是那两个人在说话，领导还始终错误地觉得员工不积极。这些互动导致重要的自我审查无法进行，团队运转不灵的真实原因被掩盖起来。

焦虑导致的行为模式一开始在无意识下进行，后来发展成“我们的行事方式”。团队成员扮演起一成不变的角色，每次开会都坐同样的座位，循规蹈矩，损害了他们质疑假设、完成任务的能力。

解决方法：团队自身可能无法觉察，但是外来者一眼就能看出这些有问题的互动模式。团队领导可以邀请组织内部其他部门一位信得过的同事或者从外部请一位顾问来观察、评价团队的沟通习惯，包括肢体语言，谁发言了，发言频率如何，发言时看着谁，谁在打断谁，出现问题时大家责怪谁或责怪什么，大家没有讨论哪些问题，谁保持沉默，谁的发言无人理睬。

如果是受过培训的观察家，按照麻省理工学院斯隆商学院组织心理学家埃德加·沙因（Edgar Schein）的说法，他会进行“谦逊地问询”，目的是了解对团队使命有重要意义的信息和感受。提问者的外人身份允许他针对所看到的无意识过程进行无心机、无威胁地提问。六西格玛方法中著名的“五个为什么”技巧（即至少问五次为什么）可以帮助外来者往深处挖掘，挖出团队到底在竭力回避哪些问题。

在为这家旅行社做辅导之前，我们要求对高管层的一次会议进行拍摄（这是我们的l睫例）。我们看到会上有很多窃窃私语，发言人做报告时有人无精打采，有人玩手机。整个感觉就是团队开会完全是在走过场。

然后我们给团队看了几个片段，全部是CEO因为手机分心的视频。一开始大家觉得很好笑，但是很快大家发现原来这样的片段如此之多，就笑不出来了，只感到尴尬。三分钟后我们停止播放，问大家：“你们看到了什么？”

CEO十分震惊，他说：“要是你们直接告诉我是这样子的话，我肯定不会相信。”团队成员也非常惊讶，但一旦看到证据以后，他们立刻指出CEO频频看手机释放的信号：对他人和他人的工作缺乏尊重与欣赏，这当然不利于公开讨论。CEO的行为还让其他人觉得自己也可以这么做，导致的结果正是各行其是、毫无成效的会议，CEO自己还抱怨个不停。

好消息是，这些破坏性和无意识的行为一旦被揭发出来公开讨论，立刻就失去了破坏力。但是，为了改变他们在会议中的行为，培养新习惯，团队成员还采取了两项具体措施：他们同意未来一个月参会时不带手机（违者罚款，罚金捐给慈善机构），还起草了一份团队章程，明确新的行为要求，包括相互倾听，提更多问题，不轻易做假设，对讨论结果做出总结，落实后续行动等。

章程的内容并不新鲜，但是公司将所有人都签字的章程摆在十分显眼的位置，这样每个团队成员都能随时指向这份章程来执行新规。六个月后，CEO告诉我们，开会用时缩短了，讨论更聚焦也更热烈了。团队排毒

多数团队都存在上述四种类型的不可说现象，并为此苦恼不已。但是不要试图一下子解决所有四种问题。我们通常建议团队领导依次进行，先从两种相对明显的不可说现象开始，以达到立竿见影的效果，即知道但不敢说，说了但言不由衷。

当务之急首先，最佳切入点是确保“言行一致”，这不难做到，因为人人都能看到“言行不一”的后果，它反映的是一种集体失败，而非个人过失。同时，如果言行不一涉及高层领导，那么将对整个组织产生破坏性影响，引发各层级团队成员的冷嘲热讽、三心二意和冲突不断。

团队领导完全有能力让大家讨论如何改进团队工作，解决不良的沟通模式。你可以进行一些有准备的自我反思：“这个问题的产生我也有份吗？”承认自己的责任，可以有效地发起讨论，让大家看到你对坦诚相见的期望。

容易取得的胜利可以帮助团队成员意识到，虽然改变很痛苦，但是收获远大于痛苦，这样他们就有动力从浅层的不可说问题转到深层的不可说问题。解决深层的不可说问题往往需要引导或外部干预。

团队时间将不可说的问题揭露出来并加以解决不是一劳永逸的事。为了防止新的不可说问题再次出现，要拿出专门时间进行聚焦内部的团队交流，而不是聚焦外部的旨在解决问题的工作会议。

我们曾经研究过瑞士一个专攻绑架和人质谈判的小组。由于事关重大，团队不敢让不可说之事影响工作。在一位指定观察员的帮助下，团队可以实时监测团队动态，评估已经发生的事情，不仅关注事实，也关注大家的心理感受。

商业上也有同样的原则。高绩效的团队不仅关注完成了什么，还关注是如何通力合作完成的。这一点并不是自然而然就能做到的，需要额外努力，需要在团队中建立起常规做法并引入讨论机制来解决不可说的问题，避免不容讨论的风气在组织内生根发芽，制造麻烦。

欧洲有一家快速扩张的软件集团，其高管在每年两次的静思会中系统地用半天时间来讨论团队合作。该会由人力资源部总监主持，他告诉大家：“你们都忙着自己负责的那一摊子事，如果你有意无意地踏入过别人的地盘，现在是时候摊开到桌面上来说。”会议结束时，CEO有时会让团队成员造句“我担心的是……”，以便将问题尽早发掘出来。

我们看到其他团队用同样简单的方法来避免不可说的问题不断累积。有的团队在会议开始时让与会者将琐碎问题全部倒出来，或在会议结束时依次詢问与会者三个问题：“今天会上什么内容有用？”“什么没用？”以及“下次会议你会做出什么改变？”

一个健康的团队必须有能力审视和改进自己的工作方式。

例外情况虽然想要回避棘手问题的压力始终都在，但是如果将不可说的问题揭示出来，总是会有益处——前提是，用建设性的方式来揭露问题。

只有一种情形我们不推荐——如果你刚刚来到一个运转不良的团队但又需要立刻做出成绩，那么花时间来诊断并揭露不可说的问题，可能不是一个最佳路径。

在这种情况下，更有效的方式是采取积极心理学的策略，使用欣赏性的询问，比如全面详细地讨论团队哪些方面做得好、做得对，就像你在分析那些不良行为和事件时也会彻头彻尾清查一样。此时的目标是想办法避免团队弱项，集中优势培养积极情绪和关系，然后再尝试讨论不可说的问题。

但是最关键的一条并无不同：在节奏越来越快的世界里，团队非常需要一个空间来讨论他们各自开展工作的方式。

翻译：唐晓丽