基于PICO模式和质量管理工具的科研管理实践探索▲

聂燕丽 韦相丞 阳 洁 何足元 曾卫龙 汪文芳孙 艳 覃桂师 黄雪琴 吴华容 张宏生 杨 帆

(广西柳州市工人医院1 科教部，2 伦理办，3 质量办，4 人力资源总部，柳州市 545005，电子邮箱：nyl5101@163.com)

【提要】 临床科研能力是评估医院发展实力的指标之一，也是医务人员提高专业技能的重要手段。针对“十二五”规划时期该院医院科研管理中主要存在科研创新力不强、申报书的逻辑思维不清晰、项目研究深度浅而小、质量管理工具使用单一、科研伦理审查不严等问题，医院科研管理部门以三甲复审为契机，提出应用PICO模型、技术路线图、品管圈等各种质量管理工具，开展三位一体的常态化科研督查，持续改进科研管理工作质量，不断探索创新管理实践方式，提升医院科研水平，效果显著。

临床科研是医疗工作者在临床实践中的创新性研究，临床科研能力是评估医院发展实力的指标之一，也是医务人员提高专业技能的重要手段。在国家加快实施创新驱动发展战略的新形势下，科研管理不仅要适应医院背景文化的变化，同时也要与外部环境的发展同步[1]。有研究显示，加大对科研方面的支持力度，有利于提高医院的科研实力和医务工作者的科研积极性，增强同行认可度[2]。如何有效地抓住国家“十二五”规划发展的机遇，提升医院科研水平，是医院的重大发展目标之一。我院科研管理部门立足于现有条件，分析医院科研管理存在的问题，应用循证医学的患者(patient，P)、干预(intervention,I)、比较(comparison，C)、结局(outcome，O)模式，即PICO模式和质量工具，分步骤地设立目标开展科研管理质量提升研究，如在策划课题时，注重寻求实现选题的新颖性和可行性的最优方案；在管理过程中，加强沟通，凸显各节点工作的协调一致；在项目的中期督查、结题验收及申报科技奖项阶段，强调总体目标、研究内容与研究方案之间的环环相扣、相互衔接，重点协调主要完成人之间的分工与合作，并且定期开展科研督查，促使科研设计到成果产出的不断推进。现就我院科研管理的常见问题、基于PICO模式和质量管理工具进行科研管理的探索过程及其实践效果总结如下。

1 医院科研管理的常见问题

1.1 选题难，创新难 科研创新是科学研究的基础，科研创新主要分为3个层次[3]：原始创新、自主创新及二次创新。医药卫生科技工作者从事的是临床技术开发类研究，而地市级非直属医院常常缺乏或者部分缺乏深度开展动物实验、细胞学、分子学、遗传学的实验室等基础条件，因此在科研选题方面多以自主创新或二次创新为主，创新程度不高。

1.2 初步方案表述与设想脱钩，可行性方案论证不充分 对初次提交申请的课题进行修改并提出建议，是科研科的一项常规工作。申报书撰写存在的常见问题有：方案表述与设想脱钩，项目名称不能精炼地总结课题主题，总体目标与研究内容、考核指标、技术路线等脱节，可行性方案的论证不充分，科学性考虑不全面，需要的器械、药品等科研条件缺乏，拟定的患者干预措施通不过伦理审查等。

1.3 基础研究薄弱，课题研究范围偏小，自筹经费科研比例较大 多数医院，尤其是地市级医院，当前的重点工作是临床医疗，研究的主要方向为临床救治技术的研发与创新应用、改善治愈率或者缓解率等。因此，开展的课题范围往往以临床应用研究多见，如评价某种技术干预的临床效果，而开展顶层设计的大课题或基础研究较少，获批经费不多。

1.4 科研项目质量管理工具单一 科研课题从申报、立项、执行到结题、验收、鉴定等阶段大概需要经历3～5年的研究周期。在申报阶段，项目管理者常常通过短信、电话、电子邮件等方式推送和传达项目管理方案及要求，少有运用质量管理工具来进行沟通管理，其可执行性往往事倍功半，如项目管理者与研究者对研究思路的理解不一致，需要反复沟通，出现重复做工的问题。

1.5 科研伦理审查以快速审查为主 医院科研项目开展的前提是获取伦理批件，科研项目的伦理审查程序与学术审查同期、独立开展。医院审查方式往往以快速审查为主，只有当3个伦理专家存在非常大的意见冲突时，伦理秘书才组织研究者提交更多的材料，通过伦理委员会开会启动正式审查。此外，还存在科研项目过程中伦理督查较少、医院的伦理委员会未招募科研管理者作为组织成员、部分研究者对临床科研申请伦理审查的主观意识不够、在临床科研获立项或论文需要伦理批件才前来申请伦理审查等问题。

2 探索过程

科研思维在整个临床科学研究过程中至关重要，经典的PICO模式主要包含4大要素：研究对象(patient/population,P)；干预措施(intervention/exposure,I)；对照措施(comparison/control,C)；结果(Outcome,O)。PICO模式是循证医学理念下构建科学问题的推荐模式[4]，它既能提高科研选题的可行性，又有利于研究者在解决临床问题时快速地检索以获得证据支持。我院是2012年全国第九家通过原卫生部“新三甲”标准评审的单位，2012年医院专门成立了质量与安全委员会及其办公室，要求医院的各项管理工作继续按照三甲评审的要求常态化开展项目监督。《三级综合医院评审标准》[5]中关于科研、新技术、专利等的相关条款见表1。针对上述科研中存在的问题，结合管理要求，我院一方面从提高医院科技工作者的科研素养和开展科研的积极性角度出发，进行以下管理创新探索：首先，在科研策划选题阶段，针对难创新、研究面窄、深度浅等问题，重视科学问题的构建。科研管理部门选择避开科研申报高峰时期(每年2～4月)，提前在上一年度的10月份左右启动全院科研申报大会，培训并且强调应用PICO模式的选题策略，保证充足的选题时间，避免研究者设计、申请无创新或者创新性小的科研课题，并且增加制定了以下科研的激励条款：(1)获得上级科研经费资助的课题按1 ∶0.5～1 ∶1的比例匹配院内经费(未获经费资助者予以匹配2～3万元/项)支持课题开展；(2)完整填写国家级科研课题申报书并对通过国家基金委员会审核者发放0.2万元/项奖励性绩效；获资助经费立项者发放所获资助金额的50%奖励性绩效给个人；(3)完成获得区市级科研主管部门经费资助的课题予以实到经费的20%发放奖励性绩效(未获资助者予以0.1～0.2万元/项)。我院通过推广PICO模式，开展错峰培训、制订科研启动激励条款等，保证选题创新水平，为提高科研课题的立项打下良好基础。其次，在科研课题撰写、实施及结题验收的过程中，注重沟通效果及质量控制的提高，引入常见的质量管理工具，包括：(1)技术路线图。该工具起源于美国，广泛用于全球的企业管理，是全球技术策划和项目管理的一个重要工具[6]。技术路线图常常被应用于课题计划申报、开展和结题验收阶段，它能准确显示整个课题的流程走向，促使课题组成员合力完成各阶段工作。(2)品质管理圈。主要是通过构建质量核心管理小组，加强某一领域或工作环节管理，以提高工作效率和工作质量[7]，它能将项目开展的环节彼此连接，向核心目标靠拢，不断地提质增效。(3)PDCA循环也称戴明环，是保障管理活动有效进行的基本方法，其中P指的是Plan，即计划，具体指循环管理中的工作计划；D指的是Do，即根据计划内容实施具体的运作策略；C指的是Check，即对管理计划的执行结果进行总结，并找出执行过程中的不足；A指Action，对检查结果进行标准化处理，并总结工作经验，制定更加完善的作业指导文件。对于一次循环管理中的遗留问题，可通过下一个PDCA循环来不断改进。PDCA 循环从计划时期、执行时期、检查时期以及处理时期4个阶段循环往复地不断复核，层层落实，推进质量管理[8]。研究过程中，科研团队成员在理解和实施科研的过程中常存在意见分歧，技术路线图的分散性思维和整合能力能够有力解决这些问题；同时品管圈的建立和PDCA循环的运用，加强了科研各个环节中的连接，促进科研质量螺旋式提升。最后，在科研成果产出阶段，针对课题小、产出不多、结题率高而成果转化少的现状，我院不仅重视科技进步奖及专利的产出，而且极力推崇科研新技术在临床科研中的应用，因此制订了以下科研成果政策：(1)上级科研主管部门发放的成果奖励，按照上级奖励金额的1 ∶1发放奖励性绩效；(2)获批专利者，发放奖励性绩效0.5～1.5万元/项，签订技术合同者，另发放一定比例的奖励性绩效；(3)医疗新技术奖获得者，予以0.05～1万元/项的奖励性绩效；(4)在职称晋升、优秀人才评审时有加分优势。多方位、多层次激发临床科技工作者的积极性，促进课题、新技术的结题、验收，以及专利等成果的转化。

另一方面，在外部质控方面，针对科研课题常见的快速伦理审查，以及重立项、轻科研过程的现象，我院注重科研课题的中期过程监督和联合管理，引用常态化的项目督查：一是质量管理部门代表医院对科研管理部门开展的常规科研督查并进行年度/季度稽查；二是科研管理部门有计划地每月定期下到临床、医技、后勤职能等部门，深入单个课题组开展一对一、面对面的项目督查；三是科研负责人组织科研团队进行非正式的团队进度梳理和检查。通过上述的科研督查，科研管理部门可以实现上传下达，充分了解各个科研课题组的科研动态，梳理并针对不同进度的项目进行分流管理，把研究中的难点细化，分别从医院层面、课题组层面解决问题，推进项目进度管理，有效地提高科研管理水平。

表1 《三级综合医院评审标准》中关于科研、新技术、专利等的相关条款

3 实践效果

医院鼓励各职能部门使用管理工具提高管理效能，通过“十二五”(2011年1月至2015年12月)规划的整改与积累，推广PICO模式和技术线路图等质量管理工具的应用，开展三位一体的科研督查，一体化实现了项目设计的科学性、实施的可行性和沟通、改进的可视性等的多重提高。我院在“十三五”规划期间(2016年1月至2019年12月)的科研工作取得了一定的成效，见表2～表3。

表2 “十二五”与“十三五”期间我院科研立项(含专利)情况

注：*为国家自然科学基金委员会批准立项的项目，含青年科学基金项目、地区科学基金项目、面上项目等。

表3 “十二五”与“十三五”期间我院科研获奖情况及新技术立项及获奖情况

注：*科研获奖情况含广西科技进步奖、广西医药卫生适宜技术推广奖及柳州市科技进步奖。

4 讨 论

通过全院职工的共同努力与积累，我院“十三五”期间的4年时间里，科研立项(含专利)、科研获奖、医疗新技术数量基本与“十二五”期间(5年)持平，广西医药卫生适宜技术推广奖实现了医院同年2个一等奖的突破，而2017年获批的广西创新驱动专项基金项目(获资助金额200万元)，是柳州市医疗卫生领域的首例。这与我们推广应用PICO模式和质量管理工具、实行常态化多级督查机制密不可分。

首先，PICO模式在临床研究设计和探求证据等级评判方面具有主体构造式的重要意义，其适用于科研选题或构思阶段，可有力地帮助课题负责人提纲挈领地抓主干线，对比国内外现有研究的不同，为科研创新找准立足点[9-10]。其次，技术路线图通过应用图表、文字、标语等形式来体现和勾勒出不同阶段的技术变化步骤及各环节间的逻辑关系，简明扼要地提醒参与者明确项目的发展流向，地标式地突出关键技术，促进产品结果和技术手段之间的关系明朗化，包括最终的结果和制定的过程[11-12]，该管理工具灵活且实用，不仅统一了不同群体的意见，实现发散思维的集中收敛，而且表现形式直观、形象，大大提高了沟通的顺畅性[13]。品管圈、戴明环能促使核心小组成员将质量流螺旋式地加强控制，持续改进。最后，通过常态化项目监管，强化了各部门职能，推动了医院各专业的学科发展、建设，达到了“以评促建，以评促改”的目的[14]。

与此同时，医院质量与安全委员会及办公室的成立和专业人员的培养，促使各个职能部门严格按照三甲条款的相关内容要求自己，不断推动各项工作的安全与质量的提高。质量与安全委员会办公室工作人员定期督促科研部门常态化开展项目督查，在强化职能部门的责任感的同时，促进学科发展。此外，科研科作为科技管理部门，非常重视培养科室人员的科研素养，不但要求全部管理人员为硕士学历，而且是医学相关专业背景，这也为科研管理人员接受新的管理理念及开展医学研究的指导提供了很好的人力资源基础。伴随着医务科技工作者伦理意识的加强，伦理委员会不断精细化分工，各种伦理委员会分会(如科研新技术、临床药物试验管理规范、生殖、干细胞等)的成立，伦理办公室的工作人员配备逐渐到位，医院科研伦理审查机制逐渐完善，有力地推动了项目研究的科学性。

综上所述，加强运用PICO模式和技术路线图等质量管理工具，实施三位一体的科研项目督查，有利于提升医院的科研水平。

(鸣谢：感谢广西柳州市工人医院暨广西医科大学第四附属医院科教部、伦理办、质安部、人力资源部为本研究提供的理论及技术支持。)