中小建筑业成本管控的问题及对策

张敏

摘要：在2019年上半年国民经济数据的统计中可以显著看到，建筑业总产值为10.16万亿元，在国民经济中属于重要的支柱产业，更是对我国国民经济的增长有着非比寻常的意义。建筑业有着行业的特殊性，施工周期比较长，材料、人工、设备的价格随市场变化比较频繁，要想在激烈的市场竞争中占据主导地位，契合企业的发展战略，核心管理就在于工程成本的科学管控，企业应强化和树立成本控制的战略理念，站在战略的高度去认识和实施成本管理工作，从战略的高度来认识、分析成本控制问题的重要性。但是近些年来我国中小建筑业在成本管控问题上缺乏科学规范的系统管理，不但影响现阶段中小建筑企业的核心竞争力，对企业的可持续发展也产生不利影响。对此，本文从中小建筑业的成本管控结构开展阐述，并分析现有的问题，提出相应的对策。

关键词：国民经济;建筑业;成本管控;经济效益;可持续发展

一、建筑业成本管控结构分析

所谓成本管控，指的是对成本进行管理与控制，而建筑业的成本在于整个建筑施工中所产生的全部成本，可以将其分为直接成本与间接成本。就直接成本而言，它包括了建筑施工过程中的直接材料、直接人工、施工机械设备成本等直接归属于工程项目的成本开支。而间接成本指的是施工单位在组织管理施工的整个过程中所产生的支出费用，比如建筑企业对施工工人的劳动保护等福利性支出;对于一些公共设施等的维护及修缮支出;以及组织团队业务活动等活动费用;工程物料消耗及维保费用开支;还有用于现场会议、办公等费用，采购材料、运输材料、储存材料等产生的各种交通费、运输费、存储费用等等，这些都属于建筑业中的间接成本费用[1]。直接成本与间接成本共同组成了建筑企业的建筑成本，对于建筑成本进行管控，就是充分运用科学有效的成本管理方法拟定预期的建筑成本目标，做好事前的成本管控。建立健全行之有效的成本内控组织架构，树立以人为本、人人参与的成本管理意识，积极促进建筑企业在经济效益与建筑质量的全面增长。

二、中小建筑业成本管控现状分析

（一）成本决策分析缺乏内外结合

成本管控离不开成本决策的分析工作，在现如今的中小建筑行业中，其成本决策与竞争对手的竞争策略有着十分密切的联系，甚至竞争对手的竞争策略可以在一定程度上改变建筑企业成本决策的客观性与实效性。但是现如今的中小建筑企业成本决策分析工作中，工作重心通常放置在内部成本核算工作中，没有充分考虑竞争对手的成本性状分析。比如在投标中，其竞标胜负离不开各竞标方硬性实力，更离不开各竞标方所采取的竞标策略，正所谓知此知彼、百战不殆，在大型建筑项目的招标工作中其竞争氛围尤为激烈，此时在标前成本测算中需要充分去结合各竞标方的竞标策略进行分析，对于中小建筑企业的竞标成功与否有着十分关键的影响。但实际上很多企业并没有在其中结合竞争对手的竞争策略进行考虑，成本决策分析更是缺乏内外结合，导致实际的成本管控工作效果往往不甚人意 [2]。

（二）事前成本管控力度有待提升

现阶段在中小建筑企业的成本管控工作中，普遍对于事前成本管控力度没有过多重视。在整个建筑施工中所参与的人员普遍缺乏对成本事前管控的重视意识，尤其是企业领导层，没有充分意识到成本事前管控对于建筑企业带来的积极作用，工作的重心放在施工过程的成本核算上，这就导致成本管控只局限于一个项目施工过程的现金流的管控，成本核算人员所完成的核算内容只是一个纸上谈兵，其他部门也完全没有太当回事，久而久之连成本核算人员对于成本核算的工作也觉得枯燥无味，导致整体的成本管控工作缺乏应有的执行力。（三）管控人才团队素质有待加强

根据亚当斯密的劳动分工论可得知，在管理团队的同时，分工意识十分关键。尤其是在建筑企业的成本管控工作上，离不开由财务团队、预算管理团队与工程施工团队之间的通力配合。就目前在建筑企业的人才结构上来看，尤其是民营建筑企业，其成本管控人才团队综合素质有待加强。很多成本管控人才的专业知识不够充分，同样没有丰富的成本管控经验，导致实际的成本管控质量就无法得到提升。例如：项目招投标预算价格和当前购买价格是否基本一致，供应商的选择及定价机制，信用付款方案的制定，财务部门和工程部门的意见不一致，造成成本管控达不到预定的状态。

三、完善建筑业成本管控对策

（一）合理运用标杆管理加强成本管控

所谓标杆管理，指的是在企业的进步与发展之中不断通过同行业标杆榜样去提升自身的竞争实力，促进企业的管理水平得到显著提升。在标杆管理中，竞争性标杆管理是重点内容。对于中小建筑行业来讲，竞争对手的竞争策略对于企业自身的决策实行效果有着十分显著的影响，因此需要企业在成本决策分析中充分去结合竞争对手的财务数据信息进行分析。对此，中小建筑企业可以在成本管控的项目规划阶段中构建企业的标杆交流管理团队，同时明确工作程序，确定标杆交流项目的范围，再以竞争对手作为标杆对象，制定相应的资料收集计划，开展调查、比对各竞争对手之间的资料数据，同时根据这些数据来确定最佳决策，不断落实该决策计划、持续改进，确保成本管控质量得到质地加强。同时，在成本管控过程中参照同行业标杆企业的财务数据，对比本企业财务数据，找差距，找原因，从资产周转率、成本利润率、存货周转率等财务因素方面分析本企业的优势和劣势;在非财务维度分析企业市场占有率、客户满意度、员工满意度等因素对成本的性态的影响。企业有效运用和标杆企业的成本管控对比，不断改进，促进企业可持续发展。

（二）提高在事前成本的管控执行力度

为了能够全面提高事前成本管控的执行力，中小建筑企业领导层必须樹立成本管控重心前移的理念，制定和实施切实有效的成本管理战略。项目施工前组织技术部门对施工工艺及技术进行专题讨论，每一个施工方案的实施都和成本息息相关，技术的改进、机械化施工、流程的优化都是我们事前成本管控的重点，同样的建筑施工项目方案不同，成本就截然不同。例如：管道铺设的开挖和非开挖技术，非开挖采用顶管技术，路面无需破坏，成本低、工期短，技术及流程的优化大大的节约了成本。加强事前成本管控的同时还要建立责任制度与绩效考核制度，各个部门必须明确不同的职能定位，尤其是在事前成本管控工作中，明确职责，哪个部门负责哪个板块，严格根据成本计划去确保实际成本满足计划方案，一旦出现偏差过大问题，责任直接由该部门承担。在绩效考核制度上要与成本管控工作充分结合，根据不同部门不同员工在成本管控工作的绩效考核上做好统计分析，根据分析结果来重新构建奖金体系，促进员工在成本管控工作中的积极性，同时要将绩效考核制度落实在各级部门之间，部门与部门之间要加强配合，尽力完成成本管控工作，全面提升整个企业部门在成本管控工作中的执行力度[3]。

（三）加强全体管控人才的综合素质

提高成本管控质量与加强人员综合素质而言具有十分密切的联系。企业成本管控的绩效在于团队的科学化管理，人才在管理中起着重要的作用。对此，中小建筑企业在聘用成本管控人才中，必须要加强聘用要求，提高门槛，确保符合实际工作需要，无论是在知识结构上还是工作经验上，经过严格选拔后方可进行聘用。同时建立企业培训工作计划，定期加强现有的管控人才知识结构，提升整体管控团队知识结构;同时，这些成本管控人才还要与实际业务进行接轨，市场供求关系瞬息万变，尤其是在工程材料的市场动向上，要明确不同材料之间的价格动态，对于可控因素做好基本的控制，尽量采用集中采购，与供应商建立良好关系，建立长期的上下游供应链，对于可能出现价格风险的不可控因素可以利用购买期货的手段做好价格对冲，防止价格风险带来的冲击作用，有效防范风险。合理规划成本内控流程、开源节流，制定最为合理的成本管控方案。

四、结束语

总而言之，中小建筑企业的成本结构比较复杂，所涉及参与建筑施工的部门与人员数量甚多，这就需要以基本的长远目光去做好成本管控工作，落实各处细节，全面提升成本管控质量，促进建筑企业的可持续发展。

参考文献：

[1]董瑞芬. 中小型建筑企业成本控制管理存在的问题及其对策[J]. 当代会计， 2017（6）.

[2]刘运华. 建筑施工企业成本管理存在的问题及对策[J]. 时代金融， 2017（15）：258-259.

[3]张沈蕾. 基于挣得值法的WL建筑公司项目成本控制问题研究[D].  2017.