格力混改——新一轮国企改革的号角

宋穗 缪雯婷

[摘 要]格力电器是全球空调行业的领军者，自1991年成立以來经历了多次考验。格力电器在董明珠的带领下创造了中国制造的辉煌，2018年总营业收入首次突破200亿大关。2019年4月格力电器混改拉开序幕，12月16日，混改结果最终敲定。本文将介绍格力混改的必要性和重要性以及此次混改可供选择的模式，最终得出格力混改对新一轮国企改革的启示。

[关键词]格力电器;混合所有制改革;国企改革

Abstract： Gree Electric is a leader in the global air-conditioning industry and has experienced many tests since its establishment in 1991. Under the leadership of Dong Mingzhu， Gree Electric Appliances has created a glory made in China. In 2018， its total operating income exceeded the 20 billion mark for the first time. In April 2019， Gree Electric s mixed reform kicked off. On December 16， the mixed reform result was finalized. This article will introduce the necessity and importance of Gree mixed reform and the alternative modes of this mixed reform， and finally draw the inspiration of Gree mixed reform to the new round of state-owned enterprise reform.

Key Words： Gree Electric; Mixed Ownership Reform; State-Owned Enterprise Reform

引言

2019年4月格力电器发布公告，格力集团将以公开招标的方式，转让其持有的格力电器15%的股份。自此，格力电器的混合所有制改革拉开了序幕。期间经历了高瓴资本与厚朴投资的股权争夺战，随后格力集团确认高瓴资本为最终受让方，但双方的签署协议却意外延期。2019年12月16日，格力电器发布最后公告，持续8个月的格力电器混合所有制改革终于落下帷幕。公告称，珠海市国资委已批复同意格力集团将其持有的15%的格力电器股份协议转让于珠海明骏投资合伙企业。

一、格力电器简介

珠海格力电器股份有限公司于1991年成立，1996年深交所上市。格力电器是中国乃至世界空调市场的领军者，公司以空调生产、研发和销售为主营业务，近些年也有在其他一些领域的多元化发展。格力电器在中国这个发展中国家的背景下，凭借先进的技术创新以及过硬的产品质量突破了微笑曲线的固有格局，2019年在国际空调市场上拿下了20.6%的全球市场占有量。公司在国内九座城市设立生产基地，在巴西和巴基斯坦各设立一个生产基地，同时公司注重再生资源的利用，对下游废弃品进行回收再利用，并且在国内五座城市设立再生资源基地。公司重视技术开发，已经连续三年专利授权量居家电行业第一，同时大力推进产品更新换代以及效能提升，发展至今生产与经营已经十分完善，拥有属于自己的产业链以及销售渠道，产业链已经实现从上游产品向下游废弃品回收的完全覆盖。

（一）历史沿革

珠海市作为改革开放的“窗口”和“试验田”，吸引了一大批厂商来此落脚，海利空调器厂便是其中之一。海利空调器厂是格力电器的前身，1992年，朱江洪提议使用商标“GREE”，该提议随后被集团采用。自此，海利空调厂正式更名为格力电器公司，朱江洪担任公司总经理。在朱江洪的带领下，海利空调厂从一个空调年产仅为2万台的落后厂商，一跃成为空调年产250万台的格力电器公司。2001年中国加入世界贸易组织，外资大量涌入，格力电器与当时很多公司一样面临着是否将股权卖于外资的抉择。最终，格力拒绝了外资的收购。面对日益开放的市场、日益激烈的竞争，格力决心要实现技术创新方面的突破，打造属于自己的完整产业链。格力的发展重心一直以来都放在技术研发上，如今经过多年积累已经拥有申请国内专利四万多项，其中两万多项发明专利，1706项国际专利[1]。

2012年朱江洪退休，格力电器迎来董明珠时代。如今，格力电器拥有员工9万多名，生产基地14个。2018年，格力电器营业总收入首次突破2000亿元，同比增长30%;净利润262亿元，同比增长超过10%;纳税160.2亿元，连续12年居家电行业纳税首位。

（二）经营管理

公司经营方面，如图1所示，2012年公司总营业收入首次突破1000亿，2015年由于市场环境低迷造成总营业收入下滑，但自2016年公司化解库存压力之后总营业收入逐年攀升，2018年突破2000亿大关。与家电行业其他知名企业如美的、海尔相比，2018年格力电器无论在总营业收入还是盈利能力都居于首位，是中国家电行业的领军者。

格力电器在领先空调市场的同时也在推进产品的多元化发展，从而为企业注入更多的活力，推动企业与时俱进地发展，拓展未来发展道路与盈利来源。观察格力电器2018年半年报公布的公司数据，空调产品仍然是在主营业务收入中占据绝对的高位，占营业收入的78.58%。除了空调产品，生活电器、智能装备也崭露头角，分别占营业收入的1.91%、1.57%。从利润率角度来看，空调产品仍然还是占据较大比例，为36.48%，但是生活电器与智能装备也不容小觑，毛利率分别为19.73%、10.37%[2]。由此，可以看出空调产品仍然是格力电器的核心竞争产品，产品多元化的发展更是保证了格力电器未来盈利能力的强化和盈利渠道的多样。

二、混改的必要性

党的十九大报告指出，要深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。格力电器的混合所有制改革在某种程度上意味着国企混合所有制改革正式拉开帷幕，因为格力电器作为国企中的特色品牌，其混改的成功与否对后续国企混改具有重要的实践意义。二十世纪九十年代，43家与格力类似的国有企业在珠海市成立，经过市场竞争的优胜劣汰，其余42家企业陆续退出市场，只有格力电器做强做大，并成为世界知名家电品牌。

格力集团为何在如此发展形势下进行混改，是本文需要理清的第一个问题。改革开放的不断深入逐步揭示了市场和企业在经济发展中的重要作用，格力电器第一阶段的辉煌发展正是由于尊重市场规律、遵循企业竞争的逻辑。当国企改革逐渐从物资匮乏的阶段转向产能过剩的阶段，从责任包干转向依据市场需求，从厂长经理负责制转向董事会、监事会和股东会，国有企业的改革逐渐向市场转变。但其中仍存在诸多深层次的问题长期以来未能取得很好的进展，其中包括国企政企不分现象仍难以杜绝，部分国有企业办社会职能未能分离给地方政府，产权不明导致权责不明等等。

随着我国经济增速换挡，经济下行压力增大，国有企业占据市场大部分资源却没有发挥其应有的作用，对民营企业在一定程度上形成“擠出效应”，市场中越来越多民企呼吁竞争中行，有关国企进一步改革的呼声也越来越高。这其中，产权改革成为国企进一步改革的基本方向。科斯定理表明，产权清晰是市场实现资源最优配置的基础，产权的不明晰会增加交易成本从而影响企业经营效率和竞争能力。伴随着国企做大做强，产权不清晰已经成为了阻碍其进一步发的绊脚石。格力电器在某种程度上是打开新一轮国企产权改革的缺口，此次混改是具有示范意义的。第一，格力电器规模庞大，在中国空调行业的市场占有率居于首位;第二，格力电器2012年至2018年累计已向股东分红突破400亿元。如此高的分红和稳步提升的业绩让格力电器成为中国空调行业乃至A股市场的明星企业。第三，格力电器此次混改的目的在于将权力下放给企业，减少对企业的干涉，从而使其更加具有独立性。

作为全国和世界知名品牌，格力电器此次混改的实施，不仅为国有知名企业，也为地方国企进一步改革提供诸多经验。另一方面，随着战略投资者的引入，或将在公司管理方面激发企业活力，增强企业在国际市场上的竞争力。整体来看，格力混改将在某种程度上吹响新一轮国企改革的号角，推动国企市场化，加速国企从“管资产”向“管资本”方向转型[3]。

三、国企混改回顾

我国国有企业混改的过程可以分为探索、过渡与加速三个阶段。探索阶段，混改以国企二级以及二级已下且国有资本占据50%以上的企业层面为主。在这样的混改背景下，国有资本依旧没有从企业中退出来，仍然占据较多的股权，对企业保持着绝对的控制权与决策权。所以民营资本只能占剩余的小股，对企业也无法拥有控制权，所以这个阶段的混改并未激发起民营资本的投资兴趣。过渡阶段，混改对象进一步扩大，此次改革的国有资本仍然是对企业具有实际控制权的大股东，但持股比例减少至50%以下。实践证明，这一阶段的国企混改同样没能激发起民营资本的兴趣，民营资本中能实质性参与到其中的并不多。加速阶段是国企混改全新的探索阶段，格力电器混改则是这次加速阶段的催化剂。

上述国有企业的三阶段改革需要考虑两方面的疑虑。一方面，民营资本担心参与混改后无法获得实际控制权进而被边缘化，起初对企业的投资也没有达到预期的目标;另一方面，经营差的国有企业自然而然吸引不了有资金实力的民营资本，而对于经营较好的国有企业，国有资本作为其实际控制人是不愿将企业拱手让人的。如何消除双方的疑虑才是国企混改真正取得成效的关键。

我国国企混合所有制改革的过程中产生了与改革三阶段相对应的三种典型模式[4]。1.0版本是以TCL为代表。TCL的混改模式主要是引进新的投资人，在政府的大力支持以及新的公司法的背景下，原本的管理层与新投资人重组公司产权结构，最终混合所有制改革圆满完成。这一方面保证了公司创业者的利益，另一方面维护了管理层的稳定性，使公司依旧保持强有力的竞争力与发展活力。2.0版本以我国加入世界贸易组织为背景。加入世界贸易组织之后我国市场进一步开放，外资进入更加便利。外资看到了我国国内市场的巨大潜力，纷纷到华投资建厂，这段时间国内企业包括格力都面临是否被并购的抉择。此时的外资并购并不是漫无目标，它们往往瞄准的是某些行业的领军企业，这样就会造成国内市场动荡。此外，某些外资杠杆并购，实际操作起来风险系数较高。2.0版本中成功的案例不多，双汇是其中一个。双汇之所以成功，原因有三。第一，双汇引进的外资是真正的战略投资，这类投资期望在公司未来的良好发展中受益;第二，双汇引进外资的同时利用其进行海外并购，从而提升了企业的国际形象，很大程度上提高了企业在国际市场上的竞争力;第三，引进外资很好地解决了企业原本存在由于产权问题所带来的企业内部问题，保证了企业的长期稳定发展。格力混改属于国有企业混合所有制改革3.0版本，因为当前时期法律法规更加清晰完善，国内企业对国际发展也较为成熟，对国际市场相比以前也更加熟悉，而且之前两轮的混改已经积累了一些经验，混改中的重点以及难点都已清晰。此次以格力为代表的混改3.0版本是具有指标意义的，混改所采取的模式都与之前两个阶段的改革模式大不相同，对于以后的国有企业混合所有制改革有着丰富的参考价值。

四、启示与展望

回顾我国历史上的国企改革以及此次格力混改，我们可以看出，虽然混改的方式不一样，但表明了国有资本逐渐退出的大趋势。格力电器此次混改，具有以下三点启示。第一，企业的实际控制权交给企业家。这与之前格力电器在深圳市国资委控制下相比，企业家对于企业的发展规划具有更大主导权，从而更大地激发市场活力，促进良性竞争。对于国企改革而言，是实现企业家管理企业的第一步。第二，战略投资者的引入。此次格力混改引入高瓴资本，将为格力电器在资本管理、风险投资、市场研判与战略规划方面提供更专业的辅助作用。第三，实现了政府从“管资产”到“管资本”转型的一次突破。深圳市国资委不再成为格力电器的第一大股东，将企业控制权下放给企业家和管理层，是真正实现政企分离的一次有益突破。

在经济下行，发展动能转换，企业转型升级的新阶段，格力电器的这次混改，或将吹响新一轮国企改革的号角。格力混改的效果在市场中的表现，将为新一轮国企改革提供有益借鉴。在需要释放市场活力的领域，从而进一步推动了我国全面深化国有企业市场化改革的进程。

参考文献：

[1]李永华，罗赟.董明珠的“新斗争”[J].中国经济周刊，2019（20）：31-33.

[2]李雨笑.轻资产运营模式研究——以格力电器为例[J].中国管理信息化，2019.22（22）：29-30.

[3]李永华.格力电器混改尘埃落定，董明珠怎么看？[J].中国经济周刊，2019（21）：56-58.

[4]时杰，路原.格力集团：开启混改3.0版本[J].现代国企研究，2019（9）：72-75.

[5]汤颖梅，佘亚云.国有企业混合所有制改革与企业风险承担[J].会计之友，2020（5）：149-155.

[6]盛毅.新一轮国有企业混合所有制改革的内涵与特定任务[J].改革，2020（2）：125-137.

[7]黄速建.中国国有企业混合所有制改革研究[J].经济管理，2014，36（7）：1-10.

（责任编辑：郭丽春）