面向EPC 模式下项目建设工程合同管理方法探析

◎祁福花

工程总承包（Engineering Procurement Construction EPC），具有建设工程总承包资质的承包人受业主委托，依据建设工程合同的约定条款对工程项目的勘察、采购、设计、施工、竣工验收等环节实行全过程或若干阶段的承包。建设工程总承包人按照合同约定对相关工程项目的质量、工期、造价等向业主全方位负责[1]。目前建筑市场项目合同意识淡薄，合同文本不规范等问题，给企业带来潜在的法律风险[2]。在标准化建立和运行的中，分析建设工程总承包（EPC）模式合同管理存在的主要问题和合同管理的具体实施措施。

一、建设工程合同

根据《合同法》第269 条的规定，建设合同便是工程的承包方对于该项目进行具体的实施建设并且由发包方对其进行价款支付类型的合同[3]。工程项目的合同管理指该合同签订的双方对于该合同在具体履行过程中的具体管理控制，保证当事人双方的实际工作满足合同要求的具体过程。对工程项目合同的签订、履行、变更和解除进行监督检查，对合同争议纠纷进行处理和解决，进而保证合同依法签订、切实履行。

1.EPC 总承包建设模式。在EPC 模式中，Engineering（E）不仅包括具体的设计任务，而且包括建设工程各个阶段的总体策划以具体工作；Procurement（P）不是狭义的建筑设备材料采购，主要为专业设备、材料采购；Construction（C）其内容包括施工、安装、试测、技术培训等。EPC 项目管理应用模式下，核心内容为合同管理，主要依据各种合同类型，统一形成合同管理程序，合同不仅对签订双方在建设过程中责任和权利的保护与约束，更为最终工程结算的重要依据。

2.EPC 总承包方式的工程特点。EPC 总承包方式的工程具有总价固定、建设成本降低、工期缩短、业主的管理责任单一。EPC总承包商负责整个工程项目的设计、采购、施工以及内部协调管理，业主只需派业主代表对总承包商进行管理，减少业主参与建设管理的工作，降低业主管理费用及交易成本。工程总承包人依法将所承包工程中的部分任务分包给有相应资质，满足相关条件的分包企业，分包企业然后按照分包合同的约定对总承包企业负责。EPC 模式下项目合同管理框图如图1 所示。

图1 EPC 模式下项目合同管理框图

二、目前建设工程合同管理存在主要问题

1.缺乏合同管理领域专业人才。合同签订及管理方面专业人素质直接影响建设工程合同管理质量。合同本身为专业性极强的文件，尤其在建设合同中，条款繁杂，专业性强特点显著，合同的管理人员必须具备相关的专业知识。加之项目合同涉及到大量的权益问题，因此具备充分的法律知识，多数管理企业很难满足对于合同管理人员高要求，极易出现非专业的工作人员制定的合同发生纠纷时，束手无策，难以获得专业性法律帮助。

2.建筑工程项目存在违法分包及非法转包。建筑市场存在违法分包或非法转包现象，部分承包商通过低价中标获取相关建设工程的承包资格，然后将整个项目拆分成几个小项目，再以低价转包给未取得承包资质的承包商或施工组织。这些非法分包的承包商，严重缺乏施工方监管，导致整个建筑项目工程的质量严重下降。

三、完善合同管理改进措施

在EPC 总包合同管理模式下，对某公司合同管理案例的问题进行分析，结合某公司实际合同管理情况，借助于PDCA 改进模型（如图2 所示），完善某公司工程合同管理的主要措施如下：

图2 合同管理PDCA 改进模型

1. 积极调动合同管理人员工作的积极性。加强管理人员合同知识的培训意识，通过学习法律、合同及合同管理等知识外，增强提高全员参与的合同管理意识。切实发挥其项目合同管理重要性。合同管理人员的主要岗位职责对于承包商实际落实情况进行监督及管理控制，项对现场工程量进行签字确认，及工程的初审工作做好相关的预算等。

2.发挥监理工程师的主要作用。监理工程师应严格执行项目合同的具体规定，对于质量不达标的项目工程坚决不予签证确认；并且监理工程师每周检查工程的签证工作，进行周小结制度；根据各项目周例会情况制定监审计划，掌握各项目合同履约动态情况，依据当前的项目管理情况，合理确定下个月的工程计划及目标任务，及时发现问题、及时改进问题。以期达到项目合同高效执行目标。

3.严格控制分包或转包情况。合同签订前，必须经过严密分析策划，保证合同条款贯彻落实，在合同规范的具体履行中加强监管与控制，保证顺利开展整个工程合同管理与控制，圆满实现合同工程既定目标。 对于承包商分包的行为获得发包方的严格批准，相反，会被界定为转包；发包方一经发现承包商的转包现象，任一方有权终止项目合同，承包方承担因转包所产生的一切责任及相关损失；对于分包现象，其分包合同由发包方、承包方及工程分包人共同签署，一旦出现损失，承包方及分包方共同承担责任。

4.积极构建合同管理体系。企业工程项目合同管理体系是工程项目目标得以实现的重要保障。工程项目全面的合同管理体系的构建，充分实现了建筑企业各职能部门及工程部门各环节有机融合，进而形成责权清晰、相互制约、相互影响、共同发展的统一体，以实现工程项目的建设顺利进行。

四、结束语

结合建设工程项目量大、资金投入高、参与专业多的特点，围绕某企业建设工程项目合同管理存在的主要问题，提出合同管理相应的改进措施，通过有效合理措施的切实贯彻，保证合同管理效率的整体提高，实现企业经营目标。