如果对手不在既定名单里，那么他们在哪

文 | 梁将军

即将消灭你的那个人，从来不会出现在一份既定的名单里。

我们回看中国企业几十年的败亡史，会发现还真没几家企业是被竞品杀死的。

比如，打败娃哈哈的不是乐百氏；打败小霸王学习机的也不是步步高学习机。而网上更为经典的案例是：滴滴打败了广播，饿了么抢了方便面生意，摩拜治理了非法摩托车。在商战里，你在明处对手在暗处，即便你一直在领跑，背后也始终有股冷风飘过。这种感觉让很多大佬如坐针毡，那么如果真正的对手不在既定名单里，他们到底在哪里？

为什么你看不到真正的对手

不久前，有一则新闻火了——《西藏唯一一名新冠肺炎患者治愈出院》。

有网友这样调侃：当湖北疫情暴发，大家都拥向医院的时候，这位老兄却非常冷静地买了最后一班飞往拉萨的机票，下了飞机直奔去医院，成了西藏唯一的新冠肺炎患者！更绝的是，他从湖北随州出发，一直到进西藏拉萨第三人民医院，自我隔离措施做得非常好，全程合计接触24人，无一人被感染！

上面这段话只是网友的调侃，但如果这次西藏之行真的是张某某的刻意为之，那么作为一个营销人，我不得不说，他非常具有战略思维。不过他的做法和“逆向思维”没啥关系，关键是他清晰地界定了竞争对手。

患了新冠肺炎的病人，都以为病毒是最大的敌人，但在湖北省医疗物资、设备、人员都紧缺的情况下，病人最大的敌人不是病毒，而是病友。谁能被优先确诊、被优先治疗、被更多的专家呵护，谁才有可能赢得这场和死亡的赛跑。引用这个不太恰当的“案例”，我想说明一件事：我们发现不了真正对手的原因，是我们常常用惯性思维去界定竞品。

也就是说，如果你习惯在二维世界里看待问题，由于少了一个维度的思考，你永远不可能看到三维世界里的路线。我们看待竞争关系也是如此，如果你总是用惯常思维去定义你的竞品，你也不可能发现隐藏的Boss。

大多数人对竞品的定义就是：产品雷同、区域和用户重叠、变现方式也差不多，等于双方在同一个锅里抢食。所以，我们认为淘宝的竞品是京东，苹果的竞品是华为，爱奇艺的竞品是优酷。也就是说，我们惯常定义竞品的原则是“相似性”。

如果别人和我们做的事一样，实力还旗鼓相当，那么人们就默认对方是竞品。事实上，当我们考虑未来的对手时，不要只看“相似性”，还要看“同根性”。所谓同根性，就是你们是不是都在满足同一种用户需求，如果你们在根儿上是一样的，他就是你的竞品。

比如，爱奇艺的竞品不只是优酷，还有抖音，因为它们都是在满足人们的日常娱乐需求，占据的都是人的休闲时间；

比如，星巴克的竞品不只是瑞幸和Costa，还有喜茶；

比如，拼多多的竞品可能不是淘宝，而是快手。因为它们的主要变现方式都是下沉地域的电商，拼多多正通过“多多果园”等计划，布局农产品的电商产业链，但这块也是快手的蛋糕之一，快手电商完全有能力凭借海量的前端用户、雄厚的资本实力去抢更大的电商份额。

隐藏最深的对手是谁

假如你是一个精酿啤酒的创业者，你计划拓展中高端的餐饮渠道。因为啤酒是伴餐消费品，而精酿又是其中的高端品类。如果在2017年，你带着这样的想法和海底捞谈合作，你会败兴而归，因为海底捞正在推出自己的精酿啤酒品牌。

这两款啤酒是海底捞联合台湾金色三麦公司研发，由德国优布劳公司代工的产品。

2019年，海底捞大约有700～800家连锁店，它一年的啤酒消费额是4.32亿元！4.32亿元是个什么概念？啤酒上市公司兰州黄河2018年的全年营收是5.09亿元。也就是说，海底捞光啤酒消费，已经抵得上一家小型的上市啤酒企业！也许4亿元或5亿元的销量，在青岛、雪花等啤酒巨头眼里不算什么。但是海底捞的这款啤酒是2017年8月份推出的，仅仅不到2年时间，销量做到4亿+。随着海底捞开店规模的扩展，销量稳定增长，这种专销渠道卖专供酒水的模式，才值得啤酒品牌们警惕。

一位精酿啤酒的创业者，原定的对手只有两类，一类是雪花、青岛、百威这些巨头旗下的精酿啤酒产品，另一类是国外粉象、白熊、罗斯福这样的小众精酿啤酒品牌。

可让他没想到的是，连锁餐饮机构居然成了他的威胁，不仅抢了他的市场份额，还切断了他的售卖渠道。要找到名单之外的对手，除了“同根性”之外，第二个思路就是“相关性”，和你业务相关的企业反而要额外小心。也就是说你的未来杀手，很可能是你的合作方，而不是竞争方！

以零售行业便利蜂的自有品牌“蜂质选”为例。蜂质选大多为生活消费品，例如猪肉脯、牛肉干、水果、山楂条、电池等。每款产品的包装都写着这样一句话：“从寻找产地、到原料甄选，再到资质审核，为品质生活层层把关，只为质选优品。”

这种商业模式下，商家直接和工厂合作消灭中间商、用平台品牌为产品赋能、借助终端销售数据反向定制产品线。这种模式不会杀死你的业务，却可以杀死品牌，让很多品牌沦为代工厂。没有品牌的产品就没有溢价，没有溢价就没有更高的利润，挣的就是辛苦钱。

便利蜂把蜂质选和同类型的品牌们放在一个货架上卖，小品牌就毫无竞争力可言，大品牌也会遭遇蜂质选的强势威胁。

当你和合作方的资源不对等时，你的话语权就会越来越低，处处都是“被乙方”的人，只能渐渐交出节操和利润。海底捞、便利蜂、BAT以及其他行业里，我们发现很多企业都可以跨界去侵占另一个行业的市场份额。为什么其他行当品牌可以跨到你的行业，还可以打败多年精耕细作的你？

对手可以跨界的秘密

一个问题：如果有一天小米做房地产，你会考虑买它的房子吗？我想很多人都会说“买！”，而且他们并不觉得小米做房地产有违和感。但如果有一天vivo做房地产，你会考虑买它的房子吗？很多人就会犹豫了。

同样是跨界做房地产，为什么小米让你觉得靠谱，而vivo让你犹豫了？因为小米是用户资源企业，它最大的资源是10万米粉，而vivo是生产资源企业，它最大的资源是科技专利。我们以前定义行业的标准是生产商品的类型，比如，这是食品行业，这是汽车行业，这是电器行业……之所以这么定义行业，是因为过往社会物质不丰富，在大家的意识里，生产商品才是最重要的商业行为，整个社会都是从产业链的角度去看待行业。

随着工厂和卖场越来越发达，每个人消费水平在提高，大家就会越来越多地消费；但随着媒体越来越多，每个人能记住的商品广告数量却是有限的。

所以，在这个商业链条上，代表用户注意力资源的媒体和卖场成了稀缺资源，而代表生产资源的工厂企业成了供大于求的普通资源。

在目前的商业生态里，占据用户注意力资源的企业就在食物链的上游，占据生产资源的企业其实是食物链的下游。所以，便利蜂、海底捞、BAT们对其他行业的侵吞，就是食物链上游企业对下游企业的控制。

我们不应该站在生产者角度，从产业链上看待竞争，而是应该站在用户角度，从营销链上去看待竞争，营销链和产业链的最大不同就是：上游和下游颠倒了。

谁占据食物链的上游，谁才是真正的王者。他们可以通过占据用户资源，反向延展产业链，从而侵蚀另一个“行业”。

新竞争思维，如何应用在你的生意上

很多人在商业经营上，都喜欢对标竞品，普通人惯常的思维都是竞品做了，我要比它做得更好。

举个例子，你认为抖音的竞品是快手吗？看上去它们的产品十分相似，又很符合我说的同根性，它们都在获取一样的视频用户。但我想说，它们不应该再把彼此当成最主要的竞争对手。

抖音和快手都是几亿级别的日活，是全民级的应用了，彼此之间都很难去动摇各自的地位。他们之间的竞争应该从早期的攻城略地，变为打造各自的护城河。这个时候，我们可以用相关性去搜寻他们目前的竞争者。

我们先看一下，抖音所涉猎的相关产业链是什么。目前，抖音平台渗透得最深、影响力最大的产业应该是音乐。仅两年，几乎所有火爆的流行歌曲，都是发源于抖音平台。比如，2020年的《野狼disco》《芒种》《你看起来真好看》……抖音对整个音乐行业的影响力，已经超过了QQ音乐、网易云音乐这种音乐播放工具，以及传统的各大音乐厂牌。

但目前，抖音对音乐产业的贡献更多地停留在“神曲制造机”上，对很多歌手的意义在于歌曲宣传。抖音应该把焦点更多地落实在孵化原创音乐人上，彻底激活音乐产业最上游的生产资源，孵化出更多的隔壁老樊、摩登兄弟。抖音比不上微信的原因不是日活数量，而是抖音始终是娱乐，而人们对娱乐都是喜新厌旧的，但微信是人类的刚需。如果抖音能把音乐产业吃透，成为音乐上的刚需，那么抖音才有了真正的护城河。

而不管是同根性还是相关性，我们始终要在一条营销链路上去审视竞争。所以，新时代创业者应该在创业之初，就想办法尽量成为营销链上游的玩家。这就是为什么薇娅、李佳琦、张沫凡可以在短短几年间发家，而传统的实体经济却仍在苦哈哈地挣辛苦钱。

但假如你已经是个有规模的下游玩家，那么要怎么办呢？

首先，如果上游的注意力资源没有被完全垄断，你应该尝试布局上游产业链，尽力摆脱上游玩家对你的流量束缚。比如，传统出版商看到了得到APP风光之后，也嗅到了危险和商机，他们也试图从下游往上游布局。2017年，中信出版社上线了中信书院APP，里面有听书、音/视频课程、数字阅读三类产品。仅一年之后，就为中信带来了7000万元的营收，300万的用户。

其次，并非所有的上游企业都能侵蚀下游企业的利益，下游企业虽然失去了先手，但如果它所霸占的环节极难被他人模仿，下游企业依然有巨大的竞争力。

比如，如果商场和电商平台推出自己的品牌，最有可能侵害哪些服饰品牌的利益？又对哪些品牌没有影响？我认为他们最容易侵害优衣库、ZARA、H&M这些快时尚服饰品牌的利益，但是对李宁、乔丹、LV这些品牌的伤害很小。因为优衣库、ZARA、H&M无论从质量、设计还是品牌调性都更容易被模仿，但你几乎无法再复制一个中国李宁。最后，如果您的企业正在被名单外的对手绞杀，那么你怎么办呢？你需要站在新的维度，主动破坏自己原有的根性。

例如，你是一家方便面企业，现在因为饿了么这样的外卖兴起，所以你的销量一直在下滑。

以往人们吃方便面，是因为方便，而人们不吃方便面的原因是它既不健康又不如外卖好吃。于是，很多方便面品牌都在打健康牌，这是完全错误的思路，因为方便面再健康也没有点一碗西贝的张爷爷手工拉面健康，这个定位毫无竞争力可言。

我认为方便面品牌要抛弃方便或是健康的定位，而是聚焦在美味上，做美食控的方便面定位。方便面经过这么多年的普及，全球有很大一部分方便面的发烧友，他们是真心喜欢方便面的味道和感觉。

总结一下，我们会被看不到的对手杀得片甲不留，是因为我们定义竞品的方法错了。不要找相似性，而是去思考同根性和相关性；不要向左右看，而是应该向前后看。尽量去成为营销链上游的玩家，如果不是，那就让自己某一环节变得不可模仿。