如何正确理解“击穿多层消费空间”——新定位理论的19条答疑系列文章之第一篇

只有正确的差异化概念才能击穿多层消费空间。

1.什么是“竞争指挥系统”，竞争指挥系统与管理指挥系统之间的关系是什么

新定位理论指出企业要有两套指挥系统，一个是竞争指挥系统，另一个是管理指挥系统。过去，竞争指挥系统只是管理指挥系统的一个环节和功能，竞争环境每年都会出现重大变化，企业需要一个完整的竞争指挥系统，避免对竞争反应不足。

“打胜仗”才是今天企业最大的课题，企业家应向军队学习指挥体系的变革，适应“打胜仗”的时代要求，学习“军委管总、战区主战、军种主建”的12字方针，构建和完善“管理指挥体系和竞争指挥体系”，抢占未来竞争战略制高点。

竞争指挥系统，是企业与外部竞争顾问共同构建的一整套竞争指挥体系。当然，企业构建“竞争指挥系统”时，需要强化企业一把手领导权威，因为无论“管理指挥系统”，还是“竞争指挥系统”，都需要强化企业一把手的集中统一领导和战略指挥、战略管理功能。

构建企业竞争指挥系统，目的就是通过一整套制度化设计，搭建一个“竞争战略中台”，帮助企业强化一把手围绕两条线展开绝对领导，一条是围绕一把手的竞争指挥体系，另一条是围绕一把手的领导管理体系，这两条线是“竞争”和“管理”的适度分离，但在企业决策层这个层面是绝对统一的。

新定位理论要求所有咨询师，彻底放弃传统提案式的定位咨询，每位定位咨询师每年只服务6家企业，真正参与构建“竞争战略中台”，也就是帮助企业构建一个类似美军参谋长联席会的机构，时时刻刻与企业共同面对各种竞争行为，全天候应对市场竞争。

2.新定位理论说“竞争的目的，不是为了消灭对手，而是为了吸收竞争势能”，那么小品牌如何吸收竞争势能，是不是在吹牛

小品牌吸收竞争势能，有三件事情要做对：1.找到吸收竞争势能的七寸；2.专注争夺竞争性人群；3.建立吸收势能的七寸式体系，让品牌像黑洞一样持续吸噬竞争势能。

第一步：找到吸收竞争势能的七寸。品牌要避免从零开始，学会从1000到1001，通过竞争吸收势能，让品牌像黑洞一样持续吸收竞争势能。这个世界，不论大小，大品牌不能吸收竞争势能就会衰亡，小品牌懂得吸收势能就会成长，甚至击败大品牌。

七喜，非可乐。七喜在包装和陈列上与可乐的共性做足，通过特性吸收可乐势能；

六个核桃，在产品、视觉和渠道上与露露的共性做足，通过核桃乳和杏仁露特性之争，吸收竞争势能；

宝马，在产品、渠道、位置等方面与奔驰的共性做足，通过“驾驶”特性，吸收竞争势能。

……

小品牌想要成为大品牌，避免从零开始，吸收竞争势能是关键，否则品牌效率就会很低。小品牌如此，大品牌也是如此，大品牌也要持续地吸收竞争势能。我们需要通过竞争洞察和判断，通过共性和特性分析，找到吸收竞争势能的七寸，在这个方面新定位理论给出了新4P这个方法论，我们随后会讲到。

营销界流行通过一句定位口号——吸收竞争势能，实际上我们要客观地看到吸收竞争势能的七寸，有时候并不是一个口号，新定位理论通过13个甚至更多的视觉，帮助品牌找到吸收竞争势能的真七寸。

我要强调一点：你是谁有时候并不重要，重要的是你如何在顾客那里成为谁；只有找到吸收竞争势能的七寸，你才能成为顾客心智中的你。

第二步：专注争夺竞争性人群。小品牌往往不敢面向竞争性人群（对手、同行、供应商、行业从业人员、高势能顾客）。因为竞争性人群不好忽悠，是一群真正懂行的人，但品牌势能恰恰是先在竞争性人群那里建立认知基础，在普通顾客那里收割销量和利润，也就是说在品牌创建初期要避免过多的非适宜人群。

苹果产品，早期是在美国西部电子展上发布的，不是发布给普通顾客，而是发布给竞争性人群。Google进入中国，没有花多少钱的广告，而是先在科技人员中流行。大多数成功的品牌，都是那些能够真正成功争夺竞争性人群的品牌，这是小品牌成为大品牌的必然之路。那些赢得一时销量，却没有成功争夺竞争性人群的品牌，多数都不会长久，只是一时的存在。

第三步：建立吸收势能的七寸式体系，让品牌像黑洞一样持续吸收竞争势能。产品、价格、人群、渠道、视觉、场景、节奏、公关、招商、位置、陈列、名字等，都是足以建立竞争共性和竞争特性的地方，都是存在吸收竞争势能的七寸。我们不能将所有焦点放在一个口号上，而要关注那些真正能帮助吸收竞争势能的地方，并围绕这些地方，建立一个七寸式的品牌落地体系。

3.怎样理解击穿多层消费空间

击穿多层消费空间这个概念，是针对当前定位咨询业普遍出现的“过度差异化”现象提出的一种纠偏办法。差异化只是品牌工具，不是品牌目的，成为顾客优先选择才是。新定位理论指出：品牌过度差异化，容易被锁死在单层消费空间里，导致品牌侏儒化。当咨询师提出一个差异化概念后，要更进一步思考这一差异化能否击穿多层消费空间？

在饮料业，过度差异化就会导致品牌侏儒化，就不可能走向全国市场。可口可乐定价3元，在一些高端渠道依然坚持3元，实际上3元饮料才是中国市场最大的主流。很多人对品类创新中毒过深，但“发酵茶”“高端茶饮”这种概念，很难成为主流。中国饮料业主流消费群是年轻人、学生，主流消费市场在五环外，你不能在二环里就界定一个主流饮料品牌的竞争战略。

在文具业，点石文具“专注书写工具20年”，提出要做“中国笔王”，而且点石在笔这个赛道上已经足够强大，但整体销售额却远小于晨光文具。过度差异化，导致点石文具进入一个十分狭窄的赛道，炸鸡小档口根本无法和肯德基竞争。晨光文具的文具笔销量中国最大，点石文具与晨光文具共性做足，才能释放其品牌价值和渠道潜力，否则就吸收不到竞争势能。当差异化无法击穿多层消费空间时，要思考这个差异化是不是一个无效差异化。

在电商业，当当网被锁死在单层消费空间，京东进入了多层消费空间；亚马逊也是从图书起家的，但避免了“当当式的差异化陷阱”。唯品会恰恰相反，当它立足于大牌特卖时，很容易地击穿多层消费空间；当它立足于所有产品特卖时，反而失去了击穿多层消费空间的能力。

品牌哪怕只服务于单层人群，也要有能力击穿多层消费认知，这样才会有更强的认知势能，劳斯莱斯、劳力士等名牌只有少数人买得起，但它们却能击穿多层消费认知。

在中国，凉茶这种小品类，要想成长就必须击穿多层消费空间，而非被锁死在“败火才喝”的单层消费空间。在工业产品中，胜出者往往也是如此，除非竞争不激烈的赛道，在一个竞争激烈的领域，如果你要成为最终的赢家，相对于竞争者，你必须有击穿更多认知空间的能力。

在新定位理论看来，差异化是第一步，第二步更重要，只有正确的差异化概念才能击穿多层消费空间。击穿多层消费空间，并不意味着无限延伸，而是立足于外部认知，立足于“共性做足，特性做透”，从而避免只是一个自我娱乐的差异化概念。定位咨询师提出一个差异化概念时，必须更进一步，用击穿多层消费空间检验一下，避免无效的差异化。