正式与非正式管理控制匹配:模式比较与演进规律

吕鸿江， 吴 亮， 赵兴华

(1.东南大学 经济管理学院，江苏 南京211189;2.南京财经大学 管理科学与工程学院，江苏 南京210023)

1 引言

COSO(美国反虚假财务报告委员会)指出内部管理控制体系是一种防御性措施，强调如何通过控制完成企业的义务和责任。其中正式控制是依据组织正式章程实施的控制机制;非正式控制则在正式章程之外，由文化或社交关系所引导的控制机制［1，2］。在企业中，两者相互作用共筑了影响员工、团队及组织的管理控制机制。目前，管理控制已成为全球企业关注的重要话题。普华永道《第19 期全球CEO 年度调研》报告发现79%的高管对此一筹莫展。一方面，企业正式管理控制不当引致的质量或安全问题屡见不鲜，如荆州7·26 电梯“吃人”事件及2019 年中国质量网发布的雅阁、卡罗拉等品牌车质量投诉等。另一方面，非正式社交及文化控制缺失也使企业事故层出不穷，如富士康事件及通用2019 年大规模罢工事件等。因此，正式章程与社交、文化等管理控制在企业中都发挥了重要作用。由于正式与非正式控制同时存在并共同发挥作用，忽视或弱化任何一方都不利于企业发展。所以，同时考虑正式与非正式控制机制，分析两者匹配的内部管理控制机制对企业实践有重要价值。

尽管早期研究发现正式与非正式管理控制是相互作用的，非正式控制会减弱或加强正式控制［3，4］;进而一些研究也关注了正式控制与非正式控制的高低组合［5］以及对企业存在的不同影响，他们指出，正式控制比非正式控制更强能有助于建立组织信任［6］，非正式控制比正式控制更强能有助于开发新产品［7］，而且正式和非正式控制会以不同的方式影响组织公平行为［8］等。进而，Jaworski等［5］通过正式控制和非正式控制的高低程度组合提出了高控制系统、官僚控制系统、派系控制系统、低控制系统四类控制系统并分析了它们对绩效的影响，但是未考虑正式控制与非正式控制的不同类型间匹配的具体模式［5］。由于正式控制和非正式控制本身存在着不同类型，而且它们对企业的影响也是不同的。例如，正式结果控制和非正式文化控制有助于顾客导向的销售行为和销售团队效率，正式过程控制和非正式社交控制则有助于调整顾客的销售行为［9］;正式过程控制可能会阻碍企业战略实施，但正式结果控制和非正式社交控制则会促进企业战略实施［10］;正式结果控制和非正式过程控制会提升联盟企业绩效，但非正式控制则可能弱化这一影响［11］;非正式个人控制和文化控制能提升组织认同，而正式行为控制能提升管理控制系统效率［12］。所以，目前对正式与非正式管理控制的具体分类不加区分的匹配模式无法刻画管理控制匹配模式及其对绩效不同影响的全貌。

由于在企业中，正式与非正式控制的不同类型是同时存在，而且两者是可替代并互补的［13］，所以根据正式与非正式控制的不同类型，对两者间的匹配模式进行细分，并进一步辨析它们影响企业绩效的差异，以寻求一种最佳的企业管理控制模式十分重要;而且，通过探讨不同类型控制的匹配能将以往有关管理控制产生不同绩效结论的研究进行归类，使现有关于正式与非正式控制的理论系统更加细致。因此，本文将根据正式与非正式控制的分类界定并测量它们的匹配模式，并进一步比较不同匹配模式对企业绩效的影响，以期推进正式与非正式控制模式的研究，并指导企业选择适当的管理控制模式。

2 理论框架及研究假设

2.1 正式与非正式控制匹配模式分类

管理控制是组织管理者为了达成组织近期或长远目标，通过管理员工行为而实行的一系列控制行动，主要包括正式与非正式两种［14］。目前学者对此有不同的分类，如Ouchi［3］认为正式控制应包括官僚控制和市场控制，非正式控制主要体现为派系关系;Flamholtz 等［15］则认为正式控制是一种管理过程，非正式控制则为个人与社交关系控制。Jaworski［2］总结上述观点提出应按照组织的工作流程来划分正式控制，包括投入、过程和绩效结果三个方面;而非正式控制应按照适用范围划分，包括个人、社交和文化三个方面。此后，Jaworski 等［5］进一步对上述分类进行规范，他将正式控制划分为结果与过程两类、将非正式控制划分为社交与文化。

本文借鉴Jaworski 等［5］的划分，主要考察正式的结果控制与过程控制及非正式的社交控制与文化控制。其中正式结果控制关注对现有绩效目标的控制，强调短期工作结果的实现;正式过程控制则关注工作过程和工作效率，强调对工作过程的长期监管和改进;非正式社交控制关注对组织内部分群体非正式的社交关系的掌控［16］，是一种“派系”［3］模式的控制;非正式文化控制则关注组织全体成员文化价值观的构建，是一种文化导向的控制［17］。由此，根据上述管理控制的特征，本文通过对正式和非正式管理控制的类型分别匹配，形成了关系监管控制模式、官僚目标控制模式、人际影响控制模式和文化熏陶控制模式四类匹配模式(如表1)，并进一步分析其绩效影响。

表1 正式与非正式控制机制匹配的模式划分

具体地，关系监管控制模式由强调短期工作目标的结果控制与关注局部群体社交关系的社交控制组合形成;在该控制模式中，管理层会以绩效结果为导向，以严格的方式管理成员的人际关系，故本文称其为关系监管控制模式。官僚目标控制模式由强调短期工作目标的结果控制与关注组织全体成员价值观建立的文化控制组合形成;在该控制模式中，组织文化是围绕正式控制的绩效结果而建立的，往往会因为关注严格管控而形成官僚式的文化，所以本文称其为官僚目标控制模式。人际影响控制模式由强调工作全程管控的过程控制与关注局部群体社交关系的的社交控制组合形成;在该控制模式中，管理层会在监管工作过程的同时，全程引导并影响部分员工间的人际关系，故本文称其为人际影响控制模式。文化熏陶控制模式由强调工作全程管控的过程控制与关注全体成员共同价值观建设的文化控制组合形成;在该控制模式中，管理层以长期管控并持续改进工作中的所有流程为目标，同时对组织中的全体成员进行价值观建设和熏陶，故本文称其为文化熏陶控制模式。

进一步，由于正式管理控制决定了管理控制模式的目标，而非正式管理控制发挥了辅助实现正式管理控制的作用;所以，四类管理控制模式应分别以构成它的正式管理控制目标为它们的管控目标。因此，由于关系监管和官僚目标控制模式中正式管理控制为关注短期工作结果的结果控制，而结果控制是以短期绩效为管理控制目标，所以，短期绩效是这两类管理控制模式的管控目标。由于人际影响和文化熏陶管理控制模式强调工作全程管控的正式过程控制，而过程控制是以长期绩效为管理控制目标，所以，长期绩效是这两类管理控制模式的管控目标。

在比较四类管理控制模式的绩效结果时，由于关注短期绩效的管理控制模式中，正式管理控制(即结果控制)的管控目标在短期内会经常更换，非正式管理控制(即社交控制和文化控制)为发挥辅助结果控制的作用，就需要频繁变化去应对新的不匹配，以调整到匹配新的短期目标;因此，当企业管理控制模式以追求短期绩效的结果控制为管控目标时，主要分析逻辑应该围绕正式控制与非正式控制从不匹配到匹配变化对短期绩效的影响。但是，由于关注长期绩效的管理控制模式中，正式管理控制(即过程控制)的管控目标在长期变化不大，非正式管理控制(即社交控制和文化控制)为发挥辅助过程控制的作用，它的主要控制重心是从与正式管理控制的低匹配去不断调整达到更高程度的匹配;因此，当企业管理控制模式以追求长期绩效的过程控制为管控目标时，主要分析逻辑应该围绕正式控制与非正式控制从低匹配到高匹配变化对长期绩效的影响。所以，本文在分析四类管理控制模式时，关系监管和官僚目标控制模式的主要分析逻辑围绕正式控制与非正式控制从不匹配到匹配变化对短期绩效的影响展开;人际影响和文化熏陶管理控制模式的主要分析逻辑围绕正式控制与非正式控制从低匹配到高匹配变化对长期绩效的影响展开。

2.2 关系监管控制模式与短期绩效

当关系监管控制模式成为企业主要控制方式时，正式和非正式管理控制的匹配分析重心主要围绕两者的不匹配到匹配展开。一方面，企业往往以短期目标为工作重心，过分强调短期工作结果可能会导致员工迷失长期工作方向，进而造成短期工作重心经常变化，甚至混乱;另一方面，企业严格控制部分员工的社交行为，会在组织中形成一系列小团体、小组织［3］，而且这些小群体往往是自发的，未经过正式目标的引导，经常会与组织正式工作目标相冲突［11］。特别的，当组织过分关注短期结果而忽视了对工作过程的改进，工作目标导向就会经常变化［18］;此时，组织如果只监管个别派系和群体，缺乏对全体组织成员价值观和文化的掌控，就会导致矛盾加剧，进而组织非正式管理控制难以发挥辅助正式管理控制缓解紧张的工作环境。所以，该模式下，正式与非正式管理控制难以相互协调匹配，两者的不匹配经常发生，这会导致短期绩效不断下降。据此，关系监管控制模式在正式与非正式管理控制从不匹配到匹配变化时，提出如下假设:

假设1 关系监管控制模式与短期绩效存在负向关系。

2.3 官僚目标控制模式与短期绩效

当官僚目标控制模式成为企业主要控制方式时，正式和非正式管理控制的匹配分析重心主要围绕两者的不匹配到匹配展开。起初，两者面临不匹配的情况，由于短期工作目标经常变化，而全体组织成员树立共同的价值观需要一个较长时期的培养，所以，一方面，管理层在不断调整一系列标准来控制员工实现工作目标时容易造成员工工作目标混乱，进而增加工作成本;另一方面，由于短期目标不断改变和冲突，组织树立与之匹配的全体成员共同价值观的组织文化面临阻碍，从而难以很快凝聚力量共同完成工作任务。此时，结果控制和文化控制的矛盾会逐渐暴露，它们的不匹配会不利于绩效提升;然后，两者开始逐渐调整向匹配发展，随着短期工作目标逐步调整和稳定，组织全体成员逐渐形成工作目标和文化价值取向一致的管理控制模式，以绩效结果为重心的目标能很好地贯彻实施，组织的短期工作任务也能有效地完成，进而短期绩效能不断提高，所以，结果控制和文化控制的逐步匹配会有利于绩效提升。据此，官僚目标控制模式在正式与非正式管理控制从不匹配到匹配变化时，提出如下假设:

假设2 官僚目标控制模式与短期绩效存在U 型曲线关系。

2.4 人际影响控制模式与长期绩效

当人际影响控制模式成为企业主要管理控制方式时，正式和非正式管理控制的匹配分析重心主要围绕两者的低匹配到高匹配展开。在工作全程管控的初期，随着企业需要两者开始相互匹配，管理层不断关注持续改进工作过程，同时引导员工之间通过经常相互咨询工作问题和协商工作任务增进情感和信息交流，进而形成小群体。这些群体以完成工作过程改善和组织长期目标达成为导向，能够充分发挥缓解工作压力、降低工作焦虑的辅助作用［18］。因此，过程控制和社交控制匹配模式的适度匹配增加能够提升长期绩效。然而，随着两者匹配程度要求的提高，人际影响控制模式不断增加，在工作全程管控过程中，由于缺乏对全体成员共同价值观引导，部分组织成员频繁交流形成的小团体会逐渐发生个人或群体利益冲突，产生群体内或群体间内耗，为解决这些内耗进行的人际管控成本会越来越高，最终陷入恶性循环。因此，随着过程控制和人际控制同时持续不断增加，过程控制希望实现的组织长远发展被阻碍。所以，过程控制和社交控制组合的适度匹配会有利于长期绩效提升，但是同时持续提高过程控制和社交控制的组合将不利于组织的长期成长。据此，人际影响控制模式在正式与非正式管理控制从低匹配到高匹配变化时，提出如下假设:

假设3 人际影响控制模式与长期绩效存在倒U 型曲线关系。

2.5 文化熏陶控制模式与长期绩效

当文化熏陶控制模式成为企业主要管理控制方式时，正式和非正式管理控制的匹配分析重心主要围绕两者的低匹配到高匹配展开。起初，企业需要两者开始相互匹配，由于管理层既关注工作过程的持续改进，同时又强调全体成员共同的构建价值观，所以正式和非正式控制都是基于长期目标和全体成员共同参与而设计的;在二者的共同作用下，组织中工作过程与组织文化使得全体成员团结一致，为企业的共同发展而努力，进而企业长期绩效不断提高。但是，随着两者匹配程度要求的提高，由于非正式管理控制本身承担着辅助正式管理控制的功能，正式过程控制强调对过程的持续改进，非正式文化控制也需要随工作过程变化不断完善;然而，组织全体成员建立的共同价值观会受建立初期的组织内外环境影响在一定时期内相对稳定，而且组织成员的价值观一但形成也很难改变，所以组织文化存在固有的刚性和惯性;因此，随着组织文化在全体成员心中扎根越深，组织能及时适应外部环境变化的能力就越弱［19］，从而既不利于工作过程的持续改进，也会阻碍企业的持续成长。所以，过程控制和文化控制组合的适度匹配会有利于长期绩效提升，但是，如果同时持续提高过程控制和文化控制，组织文化本身的刚性特征会阻碍组织的长期成长。据此，文化熏陶控制模式在正式与非正式管理控制从低匹配向高匹配变化时，提出如下假设:

假设4 文化熏陶控制模式与长期绩效存在倒U 型曲线关系。

3 研究设计

3.1 研究样本与数据收集

本文采用调查问卷的方式收集数据，问卷基于已开发的成熟量表，并进行了“本地化”处理。数据收集在2018 年5 月～9 月进行。考虑到样本的代表性和典型性，选取南京、上海、苏州、西安等多个省市的各行业177 名企业高管作为调查对象。最终，收回175 份，剔除12 份明显有误问卷后，剩余问卷为163 份。此外，由于部分问卷存在填写不认真现象，将无效问卷予以剔除，最终获得153 份有效问卷，有效回收率为86.44%。考虑到非回应偏差，对回收样本与未回收样本进行非回应偏差分析，无显著差异。

3.2 变量测量

正式与非正式控制采用Jaworski 等［5］所开发的量表。其中结果控制包括管理者会监督员工工作目标的完成程度、员工有具体的考核目标、员工能从顾客或同事那里获得提高工作绩效的反馈信息、管理者会要求员工解释考核目标没有完成的具体原因、管理者会根据员工实际工作结果与预期结果的比较来增加薪水5 个测项，信度系数为0.792。过程控制包括管理者会评估员工的指定任务是否合适、管理者会观察员工是否遵守公司章程、管理者会修改没有获得预期成果的工作程序、管理者会获取员工如何完成绩效目标的反馈信息4 个测项，信度系数为0.865。社交控制包括管理者会鼓励员工之间相互合作、任务实施时的大多数员工都能相互了解、公司有意构建一个大家彼此尊重的工作环境、管理者会鼓励员工之间开展与工作相关的讨论、任务实施时的大部分人都能准确评价同事的工作水平5 个测项，信度系数为0.913。文化控制包括公司环境能让员工感觉到自己是其中的一份子、公司环境能让员工产生自豪感2 个测项，信度系数为0.884。上述均采用Likert 7 级量表来衡量。短期绩效和长期绩效采用Delaney 和Huselid［20］所开发的量表。其中短期绩效用市场绩效来度量，包括公司市场营销情况、销售额的增长、赢利能力、市场份额4 个测项，信度系数为0.865;长期绩效用组织绩效来测量，包括产品/服务/项目的质量、新产品/服务/项目的发展、吸引重要员工的能力、留住重要员工的能力、顾客或客户的满意度、公司领导与其他员工的关系、公司与员工之间的关系7 个测项，信度系数为0.894。均采用Likert 7 级量表来衡量。此外，控制了企业类型和所处行业、企业规模以及企业成立时间［21～23］。

3.3 信度及效度

所有变量的信度值均符合要求［24］。内容效度。潜变量的测项均选用国外较为成熟的量表，经过小规模的访谈，经专业人士和学者对其内容进行检查，并进行预试及修正，因此，量表符合内容效度要求。其次，通过对所有变量进行探索性因子分析显示，总体KMO 值为0. 83，累积方差解释度为77.84%，通过了巴特利特球体检验。结构效度。所有测项共提取6 个特征值大于1 的公因子，每个测项的载荷都大于0.441，表明聚合效度较好。最后，将正式控制、非正式控制、长期绩效和短期绩效的所有题项采用AMOS 21.0 进行验证性因子分析显示，各拟合指标(RMSEA ＜0.08，CFI、TLI、NFI ＞0.90)均符合要求;所以，相关变量的效度达到要求。

3.4 模型设定

多项式回归是考察两变量匹配对结果变量影响的重要分析工具［25，26］。本文构造如下方程

其中MP 为短期绩效，OP 为长期绩效，X1为结果控制，X2为过程控制，Y1为社交控制，Y2为文化控制，b0为截距项，e 为残差项。

为结合多项式回归分析匹配模式对绩效影响［27，28］，本文引入响应面分析方法。在图中，我们主要依据Y =X(完全匹配)和Y = －X(不匹配到匹配再到不匹配)两条轴线的斜率与曲率来检验相关假设。具体地，当Y=X 时和Y= －X 时，分别带入方程(1)、(2)、(3)、(4)，得方程

上述方程中，(b1+b2)和(b1－b2)为响应面沿Y=X 和Y = －X 斜率反映;(b3+b4+b5)和(b3－b4+b5)为响应面沿Y =X 和Y = －X 曲率反映;其它参数同上。

根据响应面分析的规则，当讨论某两个变量匹配或不匹配时，主要根据响应面斜率来判断;进而，当分析两个变量的匹配程度增加趋势或者从它们不匹配向匹配变化时，应同时根据响应面斜率与曲率来判断［25，26］。具体地，根据响应面特征，斜率的方向决定了匹配(Y =X)或不匹配(Y = －X)程度的大小。曲率的走势需结合斜率来判断，当曲率为负向显著时，若斜率与曲率同方向，则曲面沿Y=X或Y= －X 呈凹状走势，若斜率与曲率方向相反，则曲面沿Y =X 或Y = －X 呈凸状走势;当曲率为正向显著时，若斜率与曲率同方向，则曲面沿Y=X或Y= －X 呈凸状走势，若斜率与其方向相反，则曲面沿Y=X 或Y= －X 呈凹状走势［25，26］。

此外，由于模型中包含平方项和乘积项，在处理这些变量时，我们相应进行了标准化处理，以减小共线性，提高精确度。最后，在回归之前，同时采用方差膨胀因子(VIF)值对各回归模型再次进行了检验，以避免多重共线性问题，结果表明，所有模型中的方差膨胀因子均在1 ～5 的范围以内，远低于临界值10，而且解释变量的系数较为稳定，因此，多重共线性问题不严重。

4 结果分析

4.1 多项式回归

根据Edwards 和Parry［25］，多项式回归是进一步展开响应面分析的基础，多项式回归的结果必须满足以下条件才可以进一步进行响应面检验:(1)方程的整体解释度必须显著，即F 值必须显著;(2)方程的平方项和交互项的系数不能同时为零，即b3、b4和b5不能同时为零;(3)交互项的系数必须显著，且显著性一般要高于一次项，否则匹配关系不成立。表2 为正式与非正式控制匹配的多项式回归结果，在进行多项式回归之前，我们首先进行了变量的相关性分析，以检验共线性问题，结果显示，除结果控制和过程控制的相关性超过0.7 之外，其他各变量的相关性均较低。此外，由表2 可知，模型2 －模型5 的平方项和交互项的系数均不为零;并且，在模型2 中，结果控制×社交控制负相关显著(β = －0.552，p ＜0.001);在模型3 中，结果控制× 文化控制负相关显著(β = － 0. 308，p ＜0.01);在模型5 中，过程控制×社交控制负相关显著(β= －0.755，p ＜0.001);在模型6 中，过程控制× 文化控制负相关显著(β = －0.253，p ＜0.05)。所有模型的交互项均显著，且均高于一次项，因此，可以展开响应面分析。

表2 正式与非正式控制匹配的多项式回归结果表

4.2 响应面分析

本文结合响应面分析研究假设，模型2 －模型3、模型5 －模型6 的回归方程反映了不同正式与非正式控制匹配机制与绩效的关系。我们主要沿Y=X和Y= －X 两条轴线来判断不同正式与非正式控制机制的匹配关系，其中Y =X 反映的是二者完全匹配(X=1，Y=1;X=2，Y=2;…X =7，Y =7)状态的变化程度;而Y= －X 反映的则是二者由不匹配到匹配再到不匹配(X =1，Y =7;…X =4，Y =4;…X=7，Y=1)状态的变化程度。此外，由于传统的参数估计方法无法估计回归方程系数的显著性，我们采用Stata Delta 法来进行分析［29］。表3 为对应响应面关键指标的估计值和显著性检验结果(估计值由方程式(5)－方程式(8)计算所得，显著性采用Stata Delta 法进行估计)。其中斜率为响应面在跨越Y 轴处，或者响应面沿Y=X 或Y= －X 的横截线在底面XY 平面上与Y 轴的交叉趋势;曲率则是响应面自身沿Y=X 或Y= －X 的变化趋势。

表3 响应面数据分析(N=153)

依据假设推导，关系监管控制模式体现了结果控制与社交控制的不匹配降低了短期绩效，因此，应该根据Y = －X 轴线在Y 轴的斜率来判断。由表3 可知，斜率为－0.483，在1%水平上显著，说明当结果控制与社交控制不匹配时，二者互动所表现的关系监管控制模式对短期绩效具有负向影响，假设1 被支持。官僚目标控制模式反映了结果控制与文化控制从匹配向不匹配发展，从而影响短期绩效。因此，应该根据Y= －X 轴线的斜率与曲率来判断。由表3 可知，在Y = － X 下，斜率为－0.281，曲率为－0.298，在1%水平上显著，两者同为负，说明官僚目标控制模式对短期绩效存在一个U 型关系，假设2 被支持。人际影响控制模式反映了过程控制与社交控制从低匹配向高匹配发展时，管理控制模式对长期绩效的影响，因此应该根据Y=X 轴线的斜率和曲率来判断。具体地，由表3 可知，在Y =X 轴上，人际影响控制模式的斜率为0.234，曲率为－0.404，在0.1%水平上显著，说明人际影响控制模式对长期绩效具有倒U 型影响，假设3 被支持。同理，文化熏陶控制模式反映了过程控制与文化控制从低匹配向高匹配发展时，管理控制模式对长期绩效的影响，所以也应该根据Y=X轴线的斜率和曲率来判断。由表3 可知，在Y=X轴上，文化熏陶控制模式的斜率为0.241，曲率为－0.228，在0.1%水平上显著，说明文化熏陶控制模式对长期绩效具有倒U 型影响，假设4 被支持。

5 正式与非正式控制匹配的发展阶段

5.1 t0 ～t1 区间的关系监管阶段

结果表明，随结果控制和社交控制提升，在两者从不匹配到匹配再到不匹配过程中，短期绩效会不断减少，可以称为企业的关系监管阶段。这个阶段往往发生在创业初期的规章制度建立期，企业一味强调规范化管理，但对社交关系的管理更多依据管理层偏好展开。企业根据预期短期绩效目标不断增加一系列正式考核指标，同时也通过各种非正式情感或咨询关系等建立小群体，这一发展阶段企业的正式规章制度比较规范，但是还缺乏对全体人员非正式社交的管控，往往只是依据管理层个人偏好对某些群体的社交进行引导和控制。这时，企业好像一个高速运转的机器，员工处于高度焦虑状态，但是又缺乏对全体成员进行缓解规章制度压力的正确引导，致使群体间冲突不断，工作积极性降低，士气涣散，进而不利于企业短期绩效提升。

5.2 t1 ～t2 区间的官僚目标阶段

结果表明，随着结果控制和文化控制提升，在两者的不匹配到匹配再到不匹配的过程中，短期绩效会先不断减少然后逐渐增加。这一企业发展阶段可以称为官僚目标阶段，一方面企业根据预期绩效目标不断增加正式考核指标，同时也根据起初建立的文化价值观约束全体组织成员。这一发展阶段企业的正式管理信息系统会越来越严格，而非正式社会系统也基于企业最初的绩效结果目标设立;起初，过于严苛的规章制度会使得基于结果导向的目标越来越难以实现，而短期的企业文化影响力尚未建成，难以发挥最大的作用。因此，员工一方面感受更多复杂规章带来的焦虑，另一方面又缺乏适当的价值观和行为规范引导，致使其工作效率开始降低，进而企业短期绩效逐渐减少。但随着文化价值观影响力的提高，即使难以与结果控制达到一个较好的匹配状态，也会慢慢转变企业正式的目标导向，进而使企业绩效不断提高。这类管理控制模式往往体现在企业发展壮大期，开始思考企业文化建设的阶段。

5.3 t2 ～t3 区间的人际影响阶段

结果表明，随着过程控制和社交控制提升，在两者的匹配程度不断增加的过程中，长期绩效会先不断增加然后逐渐减少。这一企业发展阶段可以称为人际影响阶段，一方面企业通过管理员工的行为或活动对整个工作流程进行长期整体控制，另一方面企业为监控组织日常工作是否偏离预期目标设立了一系列成员交往标准等非正式控制机制。起初，对非正式交流的规范能辅助工作流程控制提升工作绩效，但是随着工作流程控制要求更高，仅依靠对部分组织成员社会交往行为的约束无法满足更加复杂的工作流程需要，而且依据管理层偏好的社交管控也会干扰员工在正式工作过程中的努力程度，致使小群体之间冲突矛盾频发，从而长期绩效降低。这类管理控制模式往往体现在企业成长期，开始逐渐将正式控制的重心从工作结果转向对工作流程的管理阶段，但是还未建立起与之匹配的针对全体组织成员价值观规范的非正式社会系统。

5.4 t3 ～t4 区间的文化熏陶阶段

结果表明，随着过程控制和文化控制提升，在两者的匹配程度不断增加的过程中，长期绩效会先不断增加，然后不断下降。这一企业发展阶段可以称为文化熏陶阶段，一方面企业通过管理员工的行为或活动对整个工作流程进行长期整体控制，另一方面企业也根据工作目标在全体组织成员中建立统一的价值观和行为规范等文化机制。这一发展阶段企业对工作过程的控制越来越规范，企业文化也随之长期建立;文化对全体员工价值观的引导能够使他们主动规范自身在工作流程中的行为，参与过程管控并不断提升长期绩效。但是，由于文化控制本身存在天然刚性，难以随过程管理不断更新改进，当两者的过度匹配会使企业长期绩效下降。这类管理控制模式往往体现在企业成熟期，开始关注组织长远发展以及组织文化的适应。

此外，从水平轴上Y=X 对应的四类正式与非正式控制匹配程度不断增加的结果，我们还发现如下规律:四类正式与非正式控制匹配模式中过程控制优于结果控制，文化控制优于社交控制，正式控制比非正式控制更重要，所以文化熏陶控制是有利于企业发展的最佳管理控制模式。但是，从长期来看，文化熏陶控制也会呈现长期绩效减少的趋势。这说明，没有哪种管理控制模式是最好的，适应内外环境变化不断调整正式控制和非正式控制的管理控制匹配模式才是最具有生命力的。

图1 正式与非正式控制匹配模式的演进

6 结论与启示

研究结论表明，关系监管控制模式对短期绩效具有负向影响，官僚目标控制模式对短期绩效具有U 型影响;人际影响控制模式对长期绩效具有倒U型影响，文化熏陶控制模式对长期绩效具有倒U型影响。

理论贡献如下:第一，界定和测量了正式与非正式管理控制匹配模式分类，能更全面地反映企业管理控制的全貌，并增加了可供选择的测量工具。首先，对四类管理控制匹配模式的提出，弥补了以往研究孤立地分析某类管理控制的作用或者仅从高低程度考虑两者间匹配的不足，为未来研究综合分析不同类型的控制匹配模式提供了新的概念界定。进而，以往测量两个变量匹配的相乘或相减方法只能体现两变量乘积的总量或差额变化，都无法描述两个变量从不匹配到匹配的变化过程，以及从两变量值都低的低匹配到两变量值都高的高匹配的变化过程。多项式回归方法的匹配测量方法能够反映两个变量的上述两个变化过程及对结果的影响［25，26］，以往从正式与非正式管理控制高低角度进行匹配分析也主要运用了相减方法［2，5］;所以，本文对匹配模式的测量能更详细地地展现正式与非正式管理控制的匹配过程。第二，分析了不同类型的控制匹配模式影响企业绩效的差异。以往研究分别考虑了正式或非正式控制对企业的影响［1，3，6～8］，无法体现不同控制组合影响企业的差异;少数正式与非正式控制组合的研究仅从两者高低程度上进行匹配［5］，未考虑不同管理控制的具体类型，进而也无法细致体现不同类型正式与非正式控制匹配模式之间的区别;本文区分了四类管理控制匹配模式对长短期绩效影响的差异，全面刻画了四类管理控制匹配模式在企业发展中的不同作用。第三，深化了不同类型的管理控制匹配模式所处于的企业不同发展阶段，为企业寻找最适合的管理控制匹配模式提供了动态权变的分析视角。本文指出四类控制匹配模式是企业处于发展阶段的选择，无论任何一种管理控制匹配模式都需要随内外环境变化进行适应性调整，企业需要根据自身发展阶段和内外环境变化不断调整其控制模式。所以，未来研究应重视对管理控制匹配模式影响绩效的权变调节变量和动态演进过程的探索。

随着企业内外部环境竞争的加剧，企业强化管理控制的需求不断升温，如何采取适宜的管理控制机制监督各类组织活动成为管理层考虑的首要问题。本文的结论对管理控制模式的分析有重要管理启示。首先，根据不同发展阶段特征，企业应选择不同的管理控制模式。在企业初创期，关注绩效结果并规范社交行为的关系监管控制模式有助于企业迅速占领市场;随着企业的发展，当关系监管控制模式不利于企业成长时，可以通过将正式结果控制向过程控制或者非正式社交控制向文化控制两个方向进行调整，结果控制与文化控制组合的官僚目标控制模式会帮助企业重新获得市场认可，而过程控制和社交控制组合的人际影响控制模式会有利于企业持续发展;但是，随企业的进一步发展，这两类控制模式都表现出实现目标短视、影响人群局限等方面的天然矛盾，所以，同时考虑全体成员和企业长远发展的文化熏陶控制模式是企业管理控制模式转型的方向。其次，在上述任何一个阶段，即使四类管理控制模式一直保持匹配程度不断增加，企业绩效也会呈现先增加后减少的规律;因此，管理控制模式的选择没有统一的标准，任何类型的管理控制模式随企业的成长和环境的变化都会呈现先有助于企业绩效提升后阻碍企业发展的规律，管理层应根据具体情境在不同阶段对管理控制模式做出适应性调整，以保证有效地监督企业完成组织目标。