激励理论及其在高职师资管理中的运用

曾阅林 徐有华

摘 要：近几年来，各所高职院校越来越意识到，师资力量才是行业竞争的核心力量，因此越来越重视教师的管理工作。而激励理论，更能以人为本，通过奖励机制，满足员工心理需求，从而充分调动员工积极性，让员工的工作状态更为饱满。在此，文章着重探讨了激励理论的含义、内容及其在高职师资管理中的运用。

关键词：激励理论;高职院校;师资管理;运用

随着我国现代化建设的飞速发展，各行各业对人力资源的需求也在不断增加。高职教育以社会需求为导向，以技术性教育为核心，培养了一代又一代专业人才，为我国的经济建设做出了重要贡献。但决定高职院校水平的不仅是学科水平，还有其师资力量。如果一所高职院校的管理制度不够完善，相应激励制度不能有效实行，会影响员工工作状态，降低其工作效率，并造成大量的人才流失，继而影响教学水平。

一、激励理论的含义与内容

（一）激励理论的含义

心理学家发现，人在社会中生存，不仅需要依靠物质满足，还需要社会外界的肯定，来进一步满足自我实现。而激励理论的核心正是针对这种心理模式，通过一定的奖励给予，激发人们更大的工作潜能，从而提高其工作效率。

（二）激励机制的内容

激励机制主要有薪酬、精神和工作三种方式。其中薪酬激励是最直观的激励方式，即员工出色完成任务后，给予其相应的奖金或是福利，员工会因此获得更大的工作动力，积极投入到后续工作中。但一旦激励停止，员工态度可能会因此改变，产生负面情绪。而精神激励，则是给予员工表扬、荣誉或是社会资源，认可员工工作，满足员工的内心需要，实现高层面的自我肯定，这种激励方式虽然成本低，但是给员工带来的满足感较强，有利于稳定员工工作状态。第三种工作激励模式，则是以工作内容为出发点，通过让员工完成一些具有挑战力或是创新的工作，使其获得成就感。这类激励制度对员工的能力培养起到了辅助作用，其所完成的困难工作越多，工作经验就更丰富，自我认同感就越强，同时其社会价值也就越大。

二、激励理论在高职院校师资管理中的必要性

（一）满足教师需求，吸引优秀人才

高职院校的学生水平参差不齐，在学习习惯、行为养成方面与传统高校学生差别较大，而其上学的目的主要是学习技能，这就增加了教学难度，需要教师花费更多的心力。因此，高职院校更需要制定完善的激励制度，来满足教师生活、心理需要，让其将更多的热情投入教研中。而且近些年，社会发展较快，因此学校更需要一个合理的激励制度，来吸引更多优秀教师，提高教学实力。[1]

（二）完善学校建设，提高综合实力

教育，是一个以人为本的行业，因此更注重人在行业内的作用。而激励制度，对内能完善学校建设，稳定人力资源，让教师在工作中被尊重、被肯定，在学校内形成良好的竞争机制，从而激发教职工的主动性，提高工作效率。对外能吸引更多的优秀人才，积攒社会资源，使学校紧跟时代脚步，为学生争取更多的实践机会，提升学校声誉，扩大生源，提高学校综合实力。[2]

三、高职院校激励机制运用现状

（一）高职院校薪酬体系不完善

工作薪酬取决于工作价值的作用，理论上员工所创造的价值越大，其工資薪酬也该达到相应水平。但是目前很多高职院校，其薪酬制度在建校时就制定了，虽然近年来也有变化，但调整幅度较小，而且关于教师薪酬，也有相应的文件规定，所以学校分配较为被动，不能按照教师所创造的价值进行合理分配。加之高职院校教师整体薪资都处于中等偏下水平，这也是很多教师的不满之处，教师们更愿意在空余时间做一些兼职，或是直接转行，很多优秀人才都因此流失。

（二）岗位评定不客观

高职院校教师与其他职业相同，也存在职称等级，等级代表教师本人的学术水平和技能掌握程度，不同职称等级所处的岗位也会不同，享受的待遇也有所差异。理论上，这本来是学校管理制度中激励理论的最佳体现，但实际情况却与理论大相径庭。很多学校管理部门把职称与岗位混为一谈，在岗位考核中，评选过程常被形式化。这不利于学校内部形成良性竞争，而且会打压一些年轻教师的工作积极性，不利于人才稳定。[3]

（三）绩效考核不科学

绩效考核，主要是考察教师的职能履行程度，是对教师实行激励或惩罚的重要参考。通过绩效考核，教师也可以反思总结自己在工作中还存有哪些不足，从而积极调整工作状态与方向。[4]但目前国内一些高职院校的评定标准不够科学，其考核依据呈现扁平化，主要是通过教学和科研及他人评价来考核。第一，教学质量评价，考核部门只是考察教师是否按照进度完成教学任务，并没有参考学生实际的掌握情况与进步与否，这样不能客观反映教师的教学成果。第二，科研成果重量不重质。一些教师的学术论文科研成果一大堆，但有实际利用价值的却很少，这种浮夸的学术风气也不利于教师个人成长，不能激发教师潜能与创造性，不符合前文所提到的工作激励。

四、对应不足提出的运用对策

（一）管理部门应提高重视程度

管理部门应该意识到激励制度在师资管理中的重要性，按照教师工作情况，建立相应的激励制度，在建立激励制度时要遵循以下原则：

第一，制度既要公正还要照顾到岗位差异。因为教师级别不同，其在工作成果展示方面肯定存在差异，所以在制度制定时要有针对性，如果还是统一模式、统一标准进行考核和激励，就失去了制度的公平性。

第二，丰富激励方式，建立动态制度。管理部门应该多了解教师需求，依据不同教师层次，为其提供精神或是物质上的激励。如对一些新进教师，学校应该给予其更多鼓励性奖励，并为其多提供一些科研机会，帮助其积累研究经验，让其享受工作带来的满足感与成就感。[5]

第三，既要满足教师需要，还要注重引导。管理部门在设置激励制度时，应该软硬兼施，配合相应的惩罚措施，从另一方面鞭策教师向前，而不只是一味满足。

（二）建立完善的薪酬管理体系

高职院校教师薪酬依据国家规定的相应标准，因此用“薪”激励，就该从教师福利、津贴入手，做好规划。

首先，教师津贴应分为岗位津贴、鼓励津贴、特殊津贴三种。岗位津贴，顾名思义与教师岗位直接挂钩，因此应按照教师岗位的不同划分等级，而且要具有灵活性，随教师级别而进行调整，给予年轻教师更多权益。而且取得岗位津贴的教师，一定是在聘教师，对教学质量不过关或是通报批评的教师，应停发津贴。而鼓励津贴则是针对绩效考核结果来分配，考核合格教师，津贴数目统一，以示公正;而考核不过关的教师，其岗位津贴等级也会下降，以激励其端正态度，迅速调整工作状态。[6]特殊津贴的获取需要教师更加努力工作，如：教学管理出色或是教學时间多于正常课时或是取得重要科研成果。高职院校通过这种方法来激发教师的创造力，使其迎难而上，越战越勇。

其次，是福利。除了常规节假日、医疗福利外，学校可以将带薪进修、带薪培训作为激励福利，鼓励教师注重个人学习与提高，并为其提供机会参加一些高阶学术研讨会议，增长其见闻，提高其个人能力。

（三）按需设岗，制定岗位等级

在绩效考核管理制度建立前，学校考核部门一定要分清“职称”与“岗位”的差别，如一些教师其职称为教授，并不代表能直接聘其为教授。针对这种情况，管理部门应该及时进行岗位调整，按需设岗。并确立严格的岗位等级，那些职称和工作能力相对应的教师，自然会凭借出色的表现顺利晋升。这种设立方法，保证了晋升流程的公开公正，使每位教师不因职称背景，就在聘任时受到优待，侧面调动教师的工作积极性，也保证了激励制度的有效性。[7]

（四）建立科学的绩效考核制度

绩效考核可以直观反映出教师间的工作状态与成果等差距，而且鼓励津贴和岗位津贴都与其挂钩，因此要保证绩效考核的实用性与公正性，才能将其效用发挥到最大。

首先，要确立考核标准，教师的本职工作就是教书育人，因此在考核过程中应该将学生成绩、技能掌握情况、月成长情况、就业情况等纳入标准，多设立考核参照，使考核结果更能客观反映教师水平。同时应该淡化领导评价和同事评价，因为此方面易受人为主观影响，不能公正评价。

其次，要注重考核结果的反馈，很多学校将考核重点全放在了过程上，对于结果，教师只简单知道通过与否。这种考核模式也不利于引导教师继续提升，管理部门应该在每次考核完后，将考核分析结果，以邮件的形式分发给每位教师，考核结果分为工作肯定、不足之处、调整建议。同时增强与教师间的互动，从而更好地获取教师的需求，为其提供适当的精神激励或是工作激励。

高等职业教育，是我国职业技能教育的重要一环，它承担着培养人才、管理人才的双重重任。因此高职院校，更应该重点关注教师的工作状态与能力提升，在学校管理中加入激励机制，以促进教师间良性竞争，从而提升其工作信心。这样也可以吸引更多的优秀人才，进而提升本校竞争软实力。

参考文献：

[1]许 玲，汪 高.高职院校管理类专业创新创业教育师资队伍建设研究[J].职教论坛，2019（5）：98-101.

[2]赵 莹.高职院校师资队伍绩效考核管理研究[J].辽宁省交通高等专科学校学报，2018，20（6）：50-52.

[3]何 静，代晓容.高职院校师资队伍分类分层管理与建设机制研究[J].职教论坛，2018（10）：72-77.

[4]李 芹.激励理论及其在高职师资管理中的运用[J].教育与职业，2008（23）：38-40.

[5]赵光辉，卢慧聪.激励在高职师资队伍建设中的运用[J].边疆经济与文化，2008（9）：143-144.

[6]李荣华.员工激励机制建立与创新探讨[J].现代商贸工业，2019，40（29）：71-72.

[7]邓玉莹.关于激励机制在现代企业人力资源管理中的重要性分析[J].现代营销·经营版，2019（10）：23-24.