寻根问底探事实 一审多效促增值

[摘要]审计结果运用是内部审计实现价值增值的有效手段。北京首都创业集团有限公司审计部通过开展对历史遗留问题的专项审计，实现了一审多果、一审多效。

[关键词]内部审计    结果运用    遗留问题    专项审计

焦核心主业，推进结构调整，是当前国有企

业实现高质量发展的基础。北京首都创业集团有限公司认真贯彻落实党中央、国务院、国资委关于深化国有企业改革系列文件精神和工作部署，调结构、促转型，加快优化存量，通过“关、停、并、转、退”等有效手段，对集团系统内“小、散、弱、亏（长期亏损）、非（非主业）”企业进行清理退出，压缩管理层级，全面提质增效。集团审计部紧紧围绕集团结构调整、转型升级和管理提升的中心任务，将集团旗下Y公司大型医疗设备项目列入2018年度审计工作计划，对该项目自2004年6月至2018年9月期间整体业务运营情况进行专项审计。在审计中，创新工作思路和方法，通过审计共享中心平台组建联合审计组，开展“融合式”审计，将审人、审单位、审资金、审项目有机融合，实现一审多果、一审多效，推动困扰集团多年的历史遗留问题得到彻底解决，并通过审计结果的有效运用，实现价值增值，收到良好审计成效。

一、审计过程

Y公司大型医疗设备项目整体时间跨度长，从设备引进到项目结束前后历时14年，期间历经代理进口、被动盘活、合作运营和提前终止退出四个阶段，过程困难复杂，曲折艰辛。本次审计工作时间紧，任务重，要求严，整体工作量巨大。特别是由于部分关键项目资料缺失、被访谈人心存顾虑等原因，审计核实工作困难重重。联合审计组通过疑点疑问串起梳理、思考和探究，尽最大努力还原事实。

审计从人、财、物三个维度，围绕内控线、业务线、财务线、资产线四个方面，通过访谈相关当事人、审阅项目档案资料、分析复核财务数据等必要程序，对项目进行全面梳理，并在此基础上进行客观评价。审计重点关注项目前期决策审批、重大决策实施效果、项目运营管理绩效、资产盘活转让处置、既成损失的确认与潜在风险的识别等内容。现场审计查证时间长达77天;前期收集梳理相关项目资料111份;现场阶段累计审阅项目资料214盒，访谈相关人员11人;报告撰写阶段反复推敲修改40余次，最终形成3.2万字的《Y公司大型医疗设备项目专项审计报告》，并向集团做了专题汇报。集团领导班子对联合审计组的最终工作成果给予高度评价，对审计报告的质量表示认可和肯定，评价审计报告是审计新思维、新方法的突出体现，点上的工作最终形成面上的成果。

二、审计结果

（一）查明基本事实

联合审计组按照时间脉络和逻辑关联，对项目各阶段的重要事件进行总结归纳，整理出2004-2018年项目大事记和项目前期有关重大合同统计表等重要文书资料，为集团了解和掌握项目整体业务运营情况，特别是前期决策阶段的关键环节，提供了真实且有价值的第一手材料。审计查明：自2004年6月起， Y公司（代理方）与Z公司（委托方）签署一系列代理进口协议，从国外代理进口10台新型放射外科肿瘤治疗设备投放国内医院，设备总价4500万美元。随后，Y公司按委托方要求，将项目合同分拆为硬件合同和软件合同，硬件从其指定的香港Q公司（设备卖方）采购，每台300万美元，合计3000万美元，以信用证方式支付;软件从其指定的国内X公司（设备卖方）采购，每台150万美元，合计12，450万元人民币，以银行承兑汇票方式支付。Y公司在没有收到Z公司保证金及代理费、未获得实质性担保的前提下，就开具了银行承兑汇票和信用证，并先行垫付信用证项下30%的定金。2005年8月，Z公司违约，拒绝履行付款义务，Y公司被迫接盘进口设备，代理变成了自营，自此开始了长达10余年的资产盘活及转让历程。由于Y公司违反集团“三重一大”决策制度，未经上级同意擅自决定开展此项业务，并且过程中不按规定办事，造成国有资产重大损失，成为拖累集团发展的历史遗留问题。

（二）发现存在问题

1. 交易对手设套欺骗。经查证，Z公司、Q公司与X公司高度关联，实为同一控制人所有，均没有履约能力，所谓的代理进口业务其实是Z公司利用其控制的关联企业精心策划的高价自买自卖骗局。通过设计交易条款，要求Y公司先行垫付信用证项下30%的定金，同时将软硬件合同分拆，虚构设备技术软件买卖合同，诱骗Y公司作为进口代理商签订和履行不符合市场价格和市场需求的代理进口合同，以此骗取资金，空手套白狼。

2. 内控存在重大缺陷。审计发现，Y公司在代理进口阶段内部控制措施存在重大缺陷。一是违反集团“三重一大”决策制度，没有进行集体讨论擅自决策;二是内部控制失效，项目前期没有进行可行性分析，尽职调查严重缺失，没有对合同条款内容进行审核，部分重要合同审批单签字也是事后补签，流于形式，缺少監督，致使项目从一开始签约就埋下重大风险隐患。

3. 国有资产损失巨大。审计确认，该大型医疗设备项目整体运营绩效差，造成国有资产重大损失。经测算，项目前期支出4.3亿元，后期经营运转实现收益1.4亿元，整体亏损2.9亿元。若考虑资金成本和潜在支出，则项目整体亏损5.9亿元。

（三）剖析问题根源

Y公司在该项目中为赚取代理费，付出了极大代价，教训极其深刻。虽然种种迹象表明，对方有欺诈的主观故意，但问题根源还是出在自身，从一开始就陷入被动局面有其必然性。首先，公司不重视对国家政策法规的学习和掌握，在不具备大型医疗设备代理进口经验的情况下，没有全面分析该业务的复杂性和特殊性，盲目追求业绩;其次，公司内部控制措施不力，有制度不执行，导致业务操作过程中出现重大工作错误和违反相关政策法规的行为;最后，本质原因是公司部分管理层和项目参与人员业务素质不佳、底线意识不强、规矩意识不足、风险意识淡薄、法规意识弱化。

（四）进行责任认定

经审计认定，Y公司大型医疗设备项目属于重大决策失误和重大投资失败，给集团造成重大经营损失。Y公司在代理进口该大型医疗设备阶段存在工作失误和违规行为，相关人员应当承担直接责任。

三、结果运用

（一）助推项目遗留问题得到彻底解决

专项审计报告作为集团领导对该项目后续处理的决策依据之一，推动困扰集团多年的项目遗留问题得到彻底解决。在专项审计的基础上，集团结合国家政策和自身实际科学决策，要求Y公司逐步退出该大型医疗设备与相关医院的经营合作项目，妥善协商并陆续签署终止协议。截至2018年底，Y公司与五家医院的项目合作均已平稳终止，累计收回合作期间分成收入2.85亿元，收到合作医院设备补偿款1910万元。对于Y公司库存的2台大型医疗设备，集团董事会要求按照国有资产转让相关规定办理公开挂牌转让手续，经评估并挂牌转让，收回设备款664.76万元。此外，Y公司有关人员安置问题也得到妥善解决，对可能产生的设备维保纠纷和诉讼也提前做了预案，设备后续处理期间未发生安全事故。

（二）树立重大历史遗留问题清理标杆

Y公司大型医疗设备项目作为集团公司多年来始终重点关注的被动投资项目和重大历史遗留项目，既有典型性，也有普遍性。联合审计组在项目结束后及时归纳总结，将项目开展过程中前期组织策划、审计实施方案制定、审计组成员选调配备、审计共享中心协同联动、项目进度推进和审计质量把控、访谈沟通技巧、关键线索分析挖掘、报告撰写方法创新等方面的经验加以总结提炼，形成审计案例材料，为集团以后清理重大历史遗留问题树立了标杆，提供了可供借鉴的实战经验。此外，联合审计组针对该项目的重大决策失误、重大投资失败及重大经营损失进行深层次原因剖析，以点带面，为集团今后进行同类型项目投资建立预防性的纠错机制提供了有价值的参考。

（三）移送有关问题线索

本次专项审计注重发挥审计监督在全面从严治党和加强党风廉政建设中的重要作用，加强与纪检监察部门的协同联动，对审计发现问题进行多维度、多层次的沟通和讨论研究，并将问题线索及时移送集团纪检监察室。移送后，集团党委高度重视，纪检监察部门成立工作组，对该项目前、中、后期集体决策过程进行分析，对决策过程中的责任进行认定，并将有关材料移送上级纪检部门。审计、纪检监察、巡视巡察等内部监督力量的协作配合，形成集团大监督体系的闭环管理，建立起审计信息共享、审计结果共用，问题整改共同落实的工作机制。审计项目实施前，集团审计部征询纪检监察室意见，看有无信访举报和须调查核实的事项，按要求对有关问题给予重点关注和检查;项目实施过程中，彼此之间加强沟通联系;审计结束后，及时向纪委反馈结果，报告有关问题线索，并加大后续整改力度，强化追责问责。

（四）启动全层级内控体系建设

Y公司大型医疗设备项目是一个内部控制失败的典型案例，集中表现为：公司内部控制措施不力，项目前期决策阶段没有严格执行“三重一大”集体决策程序，有制度不执行，导致业务操作过程中出现重大工作错误和违反相关政策法规的行为。联合审计组通过对审计结果的深入分析研究，发现集团内部普遍存在内部控制设计与执行不一致，内部控制评价与经营活动结合不紧密的“两张皮”等问题。为此，2018年10月，集团审计部在全集团系统内开展了线上问卷调查活动，对集团内部控制体系建设与执行现状进行数据收集和统计分析，收回有效答卷482份，形成《集團内部控制体系建设与执行有效性调查问卷统计分析报告》，为董事会健全和完善内部控制措施提供了建议和意见。在此基础上，集团组织召开内部控制建设与评价管理研讨会，聚集内部控制深层次问题，进一步统一思想认识，明确任务目标，要求全员共同努力，实现从合规内控、管理内控到价值内控的转变。2019年3月，集团正式启动全层级内部控制体系建设工作，在各二级企业提交全层级内控建设实施方案的基础上，发布《集团全层级内控体系建设指导意见》，涵盖集团620家下属企业，按四类建设标准分别推进，力争到2020年底完成集团系统全层级内控体系建设及升级优化，内控体系覆盖率达到97%，进一步筑牢末端风险管控的“防火墙”，为集团实现控制目标提供有力保障。

（五）促进项目档案管理工作

审计组在整理项目大事记的过程中发现，Y公司项目档案保管工作存在以下问题：一是档案管理较为混乱，存在职能交叉、多头管理现象，档案资料散落在不同的当事人、业务部门和管理部门手中，不便于查找;二是部分关键资料缺失，如项目前期代理进口阶段的很多关键合同原件遗失、重要决策文件没有归档记录等。集团审计部结合以往审计发现的同类问题，针对集团项目档案管理存在不完善的地方，向集团档案管理主管部门提出管理建议。集团档案管理主管部门及时采纳管理建议，改进项目资料收集、整理和归档保管流程，进一步规范集团档案管理工作。

（六）分享审计方法和经验

审计结束后，审计组成员及时总结经验做法，就如何进行重大历史遗留问题专项核查的技术方法，在审计共享中心内部交流会上进行分享，为今后开展同类审计项目提供借鉴和参考模板。该审计项目被评为集团2018年度优秀审计项目，同时因在推动历史遗留问题解决过程中发挥重要影响力，受到集团表彰，获得年度重大项目奖。2019年3月，集团举办首届“IA增值特训营”内审人员能力提升培训班，将该项目作为典型审计案例进行专题宣讲，以此开展警示教育，受到广泛好评。

四、经验和启示

（一）围绕中心，主动作为

一要紧紧围绕中心，服务大局，精准立项，这是保证内部审计工作成效的前提和关键。该大型医疗设备审计立项，围绕集团深化结构调整的大方向，着眼于解决长期困扰集团发展的历史遗留问题，直面难题、直击痛点，分析原因、寻找出路。二要主动作为，争取领导对内部审计结果的支持和重视。在该项目中，集团领导班子多次对联合审计组的工作给予高度评价，对审计报告表示认可和肯定，这对于后续的审计结果运用是一剂很好的“催化剂”。

（二）创新思路，提质增效

审计质量是审计结果运用的保障，没有高质量的审计成果，审计结果运用就成为空中楼阁。重大项目专项审计和历史遗留问题核查工作因其自身的复杂性和特殊性，需要在实践中不断创新工作思路和方法，提质增效。一是开展联合审计，由集团审计共享中心组成联合审计组，在人员安排、项目实施、成果运用等方面统一组织和集中管理，形成整体合力，提高审计工作效率，保证项目审计质量;二是对审计结果进行深度挖掘和再加工，从审计事项表层深入到体制和机制层面揭示和剖析问题根源，找出普遍性、规律性的东西，在此基础上总结提炼，形成对领导决策有参考价值、对被审计单位改进工作有针对性和可操作性的建议。

（三）综合运用，成果输出

经综合分析和提炼的审计结果，必须通过恰当的渠道及时输出，促其早日发挥应有价值。集团审计部充分利用审计共享中心这一平台，实现审计结果的转化输出。一是加强与纪检监察等部门的沟通协调，及时报送审计结果，为严格实施问责追责提供情况和依据;二是推动制度完善和流程优化，促进集团开展全层级内部控制体系建设，加强风险防范;三是总结提炼审计案例，在系统内部进行学习交流和宣讲，为审计人员提供实务指南。

（执笔：李章  胡佩  李航）