全面预算管理与控制问题及实践策略探讨（二）

摘要：全面预算管理是现代企业的管理工具，也是行之有效的内部控制手段。目前国内企业在运用预算工具时，预算编制方面已经非常成熟，但在预算控制的实践方面明显薄弱，导致全面预算管理整体运行效果有待优化。而预算控制是保证预算目标实现的核心，预算控制正是通過过程的动态管理分析测试，能够发现预算的缺陷和存在的机会，从而拨开迷雾，找准方向，促进企业战略目标的可实现性。本文首先阐述了全面预算管理与控制是企业经营的管控工具，能促成战略目标的实现。之后从三个方面系统的总结并分析了实践中存在的问题：一是管理环节的控制偏差问题，包括事前沟通和统筹不够导致指标欠缺科学性、管理责任薄弱导致资源使用的不平衡、预算分析的“数字机械”，难以发挥纠偏和复盘作用;二是预算控制标准和执行刚柔难以协调，容易造成制度或业务失衡;三是信息化工具落后难以为预算控制提供有效支持。最后，从预算控制的环境和文化建设、授权和绩效考评管理的完善和预算分析的有效性、刚柔相济的管控和信息化的全局整合方面总结提出了有效的解决方案。对现代企业在运用预算管理这一工具提供了从财务与业务的深度融合视角的探索，从而能在更高的格局上帮助企业落实战略执行。

关键词：全面预算管理;全面预算控制;问题;实践策略

中图分类号：F275文献识别码：A文章编号：

2096-3157（2020）05-0085-03

自20世纪80年代全面预算管理随着西方管理会计引入我国之后，得到了广泛的推广和应用。随着外部环境的复杂性和内部经营的难度提高，对企业管理提出了新的要求，如何提升企业价值，如何实现基业长青，始终是一个深入研究探讨的课题。基于企业战略管理的各种管理工具和方法也在不断的发展，全面预算管理就是其中之一。2016年10月8日，财政部下发的《会计改革与发展“十三五”规划纲要》中明确提出要进一步发挥预算管理的职能作用，以促进企业提高管理水平和经济效益。全面预算管理以其战略支持、资源配置、内部控制的功能发挥着重要的作用，具有不断发展创新的持久的生命力。

一、全面预算管理与控制的含义

全面预算管理就是企业为实现战略规划和经营目标，对公司内部经营过程进行计划、协同、组织、控制、考评等一系列管理活动的总称，包括预算编制、预算执行和控制、预算考评环节。其中预算控制是全面预算管理的核心，是预算管理中的重要一环。

全面预算控制就是根据企业的发展战略和预算目标，通过预算控制体系化的建立和关键控制点及过程的动态管理，从而促使达成企业经营计划和业绩的内部控制行为。通过全面预算控制的实施，管理层可以及时发现预算执行过程中存在的偏差和问题，并针对性的采取一系列的控制方法和措施，从而对企业生产经营的全过程进行有效的管理，最终实现企业的战略目标。

二、全面预算管理与控制存在的问题和原因分析

“企业在实施预算管理时关注前端关节，如多数企业更注重预算前提的设置、预算组织的构建、预算编制流程的设计、预算目标的分解等环节，而在预算管理运行体系的中端和后端的预算控制和预算评价等方面关注度不高。预算管理体系的实施和运作是一个系统化工程，局部的优化难以实现整个系统的提升（刘凌冰2018）”。

目前在企业的实际执行中，确实存在着重编制、轻控制考核，存在着事后管理、无有效的监控措施，缺乏有效的工具和手段支持动态监控等问题。

1.预算管理环节的控制偏差，影响预算管理的有效实施

预算控制存在于预算的全部管理环节，从预算编制、预算执行的过程和预算分析，在实践中存在着偏差，这些偏差会影响预算的有效实施。

（1）预算编制（事前）控制主体的沟通和统筹不够，预算指标欠缺科学性。由于投资人对企业业绩表现的用脚投票机制、经理人任期机制的短期目标追求等原因，实践中特别是集团企业的战略导向明显的情况下，基层经营单位的预算主体往往不能根据集团对企业的要求、战略规划，针对经营单位本身面临的具体的市场环境的变化、企业本身的生命周期和发展阶段进行有效的层层沟通，将真实的声音传达到高级管理层，从而形成预算上下信息传导的真空，导致预算目标的科学性欠缺。

在预算编制过程中，需要总体统筹、沟通顺畅、执行有力、衔接有效。目前大多数经营单位的预算编制牵头部门是财务部，如果无相应的地位、管理层支持和业务重视配合，预算指标的科学性欠缺不可避免，也为预算的实际执行埋下了隐患。

（2）预算执行（事中）的控制管理责任薄弱，容易造成资源使用的不平衡。预算执行控制是针对预算的实际执行和操作阶段，在这个阶段有效的实施过程控制对于预算目标的实现发挥重要作用。但是实际的实施过程中存在控制不到位的情况。除了由于预算指标不科学本身引起的执行内动力缺乏，即使进行控制，也难以达成预期目标之外，存在问题最多的就是预算执行的过程控制不充分，专业度不强，管理的各个环节未尽到应有的管理责任，加上信息沟通不对称，一方面 责任单位对资源的实际需求量夸大，造成资源浪费;另一方面 以减少企业长期发展的资源投入为代价，换取当期短期目标的实现。

（3）预算分析（事后）控制的“数字机械”，难以发挥纠偏和复盘作用。预算分析报告是一个有效的控制手段，用于分析偏差、制定行动计划、反馈跟踪，实现复盘后的螺旋上升式优化。但在实践中，一是财务人员只从数字的角度进行分析，分析思路狭窄，思维僵化;由于财务人员业务角度的局限性，大多数在反映问题、揭示问题的层级，难以提出建设性的建议;二是业务部门的认识度不够，认为分析报告的主体是财务而非业务，涉及到预算会议，大多数进行定性汇报，难以拿出定量分析;三是执行预算时的道德问题，会出现延迟收入确认、资源用尽、出于绩效考核的趋利心理进行偏差原因分析时大多数寻找客观环境原因而不能自我剖析，那么在预算分析时自然也不能实事求是。

2.预算控制标准和执行刚柔难以协调，容易造成制度或业务失衡

全面预算控制强调刚性控制和柔性控制相结合，但在实践中刚性和柔性的尺度如何把握，如何执行确实存在两难境地。

对于预算刚性，预算管理部门坚决按照预先设定的预算标准严格执行，这体现预算的严肃性和约束机制，本身没有错，但由于企业經营和市场密切相关，经营环境的变化会造成实际和预算存在偏差，如果过度强调刚性，很可能就把业务管死，造成管理僵化，使预算脱离实际，失去应有的效力。

对于预算柔性，如果一味的只从业务角度出发，不能清晰识别驱动动因、区分重点，就会降低预算的权威性和执行力度，对企业的发展起不到引领及指导作用，最终预算管理制度变成一纸空文。

3.预算控制的信息化工具落后，信息化建设难以为预算控制提供有效的支持

管理的现代化需要信息技术的有力支撑，控制的有效实施更是依赖于实时的数据收集、跟踪和分析。预算控制能否发挥出作用，发挥多大的作用，信息系统是保障。高度发达的信息化水平对于数据的集成化、共享化、价值增值有着不可替代的作用。完善的信息系统实际上是一系列系统的整合平台，需要实现包括预算管理、业务系统、核算系统、管理系统等的整合，从而实现高效管控。

但就我国企业现状而言，信息系统缺乏全局性的布局规划、前瞻性的视野和思路，企业的信息系统很多，但系统之间割裂、信息孤岛，数据的兼容性差等，难以发挥合力。预算管理系统本身更是处在起步阶段，很多都处在EXCEL报表的阶段，或者有的自行开发的预算管理系统只是在预算管理的某个环节发挥作用。

三、企业全面预算管理与控制的对策探讨

针对目前实践中存在的预算控制的问题，笔者结合工作实践，就预算控制的对策提出以下建议：

1.预算管理环节的体系化建设

（1）加强全面预算控制的环境和文化建设。“潘飞（2010）研究发现，强调严格的预算目标不能激励国企经理人，却使其盈余管理动机更为强烈。”所以，企业的全面预算实施和对经理人的考核要有更为全面的构成要素建设。但从企业的管理层而言，要有管理层的勇气和担当，从企业的长远发展和长期规划执行战略出发，找到战略要求和当期经营的契合点。

在企业内部，建立预算管理的文化和土壤，通过在公司内部进行全面预算管理的培训和重要性宣贯，形成大家的预算意识和责任主体意识。管理层应发挥率先垂范作用，只有从思想层面上认识到全面预算管理不仅仅是报表数据，本质是企业经营管理的有效工具和一种现代企业管理方法，才能从根本上重视并践行。

（2）完善预算授权和绩效考评管理。预算执行控制的有效依赖于预算授权体系的建设和完善，预算授权制度要覆盖生产经营的全部内容，确保经营过程中的“法规规则”。对于授权，要按照权责对等，边界清晰的原则进行，明晰各环节的权利责任，做到制度执行落到实处，使各环节有章可循，各司其职。

预算授权必须要与企业的管理制度流程相衔接，其作用要同时严格授权控制制度。按照授权管理制度，每一项经营业务在执行之前，按照该项业务的授权程序，报经授权的人员或部门进行审批，不经审批不得办理，确保不合理、不正确的事项在发生前进行控制。

预算执行的绩效考评反过来促进预算控制的有效执行。公司实施预算奖惩的目的除了激励约束、奖勤罚懒外，更重要的目的是为了实现预算的目标。通过预算奖惩方案的设计和预算结果的考评，强化大家的责任主体意识。

（3）提高预算分析控制的有效性。预算分析控制的目的，不是只局限于预算差异的解释，也不是一味的强调责任部门一定要按照预算行事。进行预算分析的根本目的，是通过部门间的及时沟通交流、总结预算执行的情况和结果，及时发现和纠正预算执行中的偏差和存在的问题，厘清造成预算执行结果与预算标准之间差异的深层次原因，集思广益，修正改善，从而确保预算目标的实现。

无论业务还是财务要深刻理解公司战略，提高在运行中不断修正和提升的能力。业务需要根据现实和业务的特殊性，在瞬息万变的市场中能把控偏差的实质和根源，做到心中有数。财务要有敏锐的洞察力，从业务动态视角进行分析，预算分析报告必须精准揭示出数据所反映出的真实情况及内外部原因，深度挖掘和提炼综合，最终向管理层提交的是内容充实、对决策有参考价值的报告。财务分析必须与当今时代深度融合，财务分析报告能够有大的格局，能更广泛的支持公司的战略决策。这样的分析报告控制才是有意义的。

2.预算控制刚柔有机结合，既“管”又“放”

企业在预算控制要把握好刚性和柔性的尺度，对于预算刚性，预算一经制定之后，便在企业内部具有“法律效力”，要树立预算的权威性。决策执行机构应按照预算方案跟踪实施控制管理，严格执行预算政策，适时实施必要的制约手段。对于预算外或者超预算事项列入例外管理范围，在预算开始就明确规定预算调整的规则和内涵。

对于预算柔性，企业经营处在复杂多变的市场环境中，当原先编制预算时的假设条件发生变化时，预期的预算与实际的偏差就有可能超出企业的承受范围。这个时候需要根据实际情况作出正确的判断。企业经营管理是动态的过程，在实际执行中，由于主客观环境的变化，未必按照原来的轨迹路径进行，此时就要及时研究过去的行动进行控制，查明出现差异和原因，采取措施。

因此，刚柔结合就是在硬约束的框架下立足多变的外部经营环境，刚柔并济，从而推动全面预算制度在企业的顺利实施，保证生产经营目标的顺利实现。

3.信息化系统的持续建设

无论预算的编制还是预算的执行，大量的数据收集、分析等工作避免不了，单靠手工化的报表合并、实时控制跟踪显然是不现实的。通过业务管理系统、ERP系统、办公自动化系统等的整合，实现大系统的平台化集成化，IT必然成为全面预算管理的生产力。

一是把动态监控系统作为过程动态控制的工作平台和有力技术支撑，如果不进行及时的跟踪，不按实际情况进行调整和反馈，就不能对偏离预算的活动进行纠正。二是将授权控制和责任界定嵌入IT系统，通过系统严格限定审批权限、审批程序，从而实现部分项目的预算管理功能。只有进行有效的过程管控，各个责任单位才能真正担起经济责任，形成纵横交错、自控与互控相结合的责任体系，确保预算目标的实行。

通过信息化手段和系统建设，加强预算执行的实时跟踪反馈;同时提高对环境变化的应对速度，加强预算分析，及时调整资源分配，有效发挥预算控制的作用。

四、结论

预算控制是帮助企业实施管理的科学工具，需要充分调动各级预算责任部门的积极性、创造性、执行力，按照全面性原则，全员参与，全面实现预算目标。预算控制是预算管理过程中的日常控制行为，有力保障全面预算的实施。在竞争激烈、技术快速迭代、薄利和产品同质化时代，通过预算控制能帮助企业做出系统的反映。预算控制如果运用得当，可以成为企业持续改善的利器，推动企业真正拥有持续发展的管理能力，从而提升管理效率，达成战略目标。

参考文献：

[1]刘凌冰.中国企业全面预算管理成熟度研究[M].东北财经大学出版社，2018，（09）：51～52.

[2]汤谷良，高晨.新经济环境下企业预算管理如何超越“追随战略”[J].财务与会计，2019，（10）：7～12.

[3]佟成生，潘飞，吴俊.企业预算管理的功能：决策，抑或控制？[J].会计研究，2011，（05）：44～49.

[4]包必兴.企业全面预算管理执行过程中的动态监控机制建设思考[J].时代金融，2018，（05）：160～163.

作者简介：

侯丽群，供职于中化石油销售有限公司。