物业企业成本管理与控制措施

徐德水

摘 要：物业行业市场竞争愈加激烈，我国物业企业的利润发展逐渐由薄利走向微利，若想占据更多市场份额，提高企业核心竞争力，扩大企业效益，物业企业只能从成本控制入手，实现对成本的有效控制。本文在对物业企业成本管理进行分析的基础上，详细阐述其面临的问题，并针对性地提出追踪作业成本、加强管理细节、降低组织成本费用等控制措施，扩大企业经济利润空间，保障市场发展竞争力。

关键词：物业管理  成本管理  管理控制

物业行业属于微利行业，对比市场经济价值来说无太大利润波动空间，面临市场内部企业之间竞争力逐渐增大，给企业发展带来更多的挑战，很多企业因为经营管理问题导致濒临亏损或惨淡经营。因此，物业企业若想提升企业自身在市场中的竞争力，需要最大限度地提高物业管理的服务能力，加强企业内部管理成本的消耗管控。

一、物业企业成本管理分析

物业企业日常的业务工作是在与客户签订物业管理合同基础上展开的，物业服务费用则由物业公司管理成本、企业管理费及税金组成。

物业公司的管理成本主要是指公司在为业主方提供物业管理服务时所发生的直接费用及间接费用，主要包括：员工工资与福利费用、各项服务涉及到耗材类费用、项目内部正常运转涉及到公共设施维保费用、检测费用及公共区域能源费用、物业公司固定资产折旧、行政办公费用等。根据物业管理成本划分，可以看出管理面积不同、涉及成本不同、日常服务不同、业主方需求不同等因素决定了同一家物业企业在服务不同项目时会有不同的管理模式与收费标准，不同项目之间很难达到统一模式的管理标准与成本消耗。物业费用见图1。

二、物业企业成本管理面临问题

传统物业企业在控制成本管理方向主要通过减少管理过程中的经营活动费用、裁员等方式降低成本。这种降低管理成本的方式，从短期来讲的确会为企业的管理降低一定费用，但是从长远规划来分析却会对客户的服务水平造成影响，从而影响企业的下一步良性发展，具有局限性。当对客户服务水平下降到一定程度时，则会对企业造成信用危机。因此若想降低物业企业管理成本的消耗还需要做长远战略性规划，制定科学有效地管理方案来降低成本提高企业经营利润。

（一）物业企业成本管理滞后

物业企业成本消耗量取决于物业自身规模大小、风格特点、配套设备的引用、业主方的需求等多方面。物业企业在管理前期要与业主方或开发商进行项目交流，根据业主方或开发商所提供的需求与品牌定位设计，制定物业管理方案与公共设备的引入，加强企业发展品牌价值，做好对施工质量与设施维护的监管工作。科学化的规章制度有利于减少物业企业管理成本费用，同时还需加强项目内部公共设施安全系数与延长设备使用寿命。物业企业在制定物业项目内的服务计划时要将物业成本做好提前规划，避免因中途施工造成的高额成本而降低服务质量。

（二）物业企业成本管理的矛盾性

现如今很多物业企业对成本管理所采用的机制都为统一核算分级管理，成本核算中心集中在职能部门，下属各项目单位只有出纳。这样的成本管理经营模式虽加强了对项目成本的经济控制，但由于物业企业下属项目部门过多且过于分散，各级单位上报职能部门进行核算无疑会增加物业企业成本费用，同时也降低了各部门层级之间的工作效率。一些物业企业尝试成本管理改革，试图将管理权力下放至各项目单位。但各单位部门管理人员又存在把控不严格、自身管理素质较差等因素，造成了企业内部管理的混乱，引起了管理成本更大的消耗。总之，物业企业成本管理体制的不健全，大大增加了企业管理成本。

（三）物业企业成本管理缺乏成本控制

物业企业传统管理思想中控制成本的主要方法就是降低成本、裁员、减少工作时间等费用支出。虽在一定程度上减少了成本的消耗，但却忽略了对业主服务、技术、服务质量等多方面因素，无法适应当前社会的经济发展，不利于物业企业自身持久、良性的发展。企业的成本管理控制不单纯是对企业内部成本减少的控制，更是要通过控制外部因素来达到成本的利益扩大化。企业为增加经济效益，大多都会选择扩大物业管理面积来提高，却不一定可以带动有效经济价值。物业管理作为密集型劳动行业，管理项目的增加意味着服务人员的增加也意味着成本的增加，从成本管理角度来分析，企业成本依然没有降低。

（四）物业企业成本管理方法的局限性

传统物业管理进行成本控制的方法为责任成本法、标准成本法，该方法适用于过去的经济管理，但却不适用现下的市场发展经济，无法充分地发挥成本管理对于企业发展的作用。在当下经济发展环境中，客户服务的重要性尤为重要，客户已经演变成为企业发展的核心目标，这种管理模式使得物业企业在管理时无法从对客户服务方向做成本节约，企业成本管理降低具有局限性。尤其是现在的物业管理市场，包干制占据了主导地位，那么为降低成本消耗很容易会降低客户服务品质，从而影响企业品牌价值，降低了企业核心竞争力，不利于企业长期规划发展。

三、物业企业成本管理控制措施

（一）追踪作业成本法

现阶段物业企业控制成本方向都是简单的降低部门消耗，但该方法却不能从根源上解决成本的管理问题。部分项目部门在为了追求企业经济发展经常会做出损害服务质量的方法，虽然降低了成本增加了短期的经济效益，但却损害了企业的品牌价值，长期运行会造成企业不健康发展。追踪作业成本法是针对服务整体利益，确定核算对象从整体上控制成本发展，从测算到接管预算再到实际支出进行链条式追踪。该种方法也有助于树立物业企业以为业主服务为核心的服务理念，避免出现因降低成本损害业主利益的情况。

（二）加强对物业企业管理细节化

物业企业属于微利发展行业，若想节约企业成本，更要注重从细节管理方面来分析。根据物业企业自身发展文化特色来对成本与消耗做出管理控制，减少非生产费用以及间接费用。

（三）降低物业企业组织成本费用

因物业企业经营模式的特殊化，企业内存在多个项目部门，涉及面积过广。从组织管理方面分析，若想降低企业经营成本，需从以下方面入手：（1）制定科学化管理组织模式结构，理顺流程，同时根据对业主服务的项目要求做出相应调整变化，使组织结构达到最优化，既不增加企业成本又不降低对物业的服务水平。（2）完善管理机构，在制定规章计划时要加强对制度管理的控制，督促规章制度的完善情况，加强对业主的沟通，提高服务水平;针对员工的工作水平制定科学化的激励措施，调动员工工作的积极性。

（四）物业企业成本管理科学化

物业企业成本管理科学化已经成为管理模式发展的必然趋势，对于物业成本管理科学化有以下几方面：一是要加强对设备管理的高效应用，与政府等相关部门加强对项目管理的节能改造工作。二是制定科学化先进的管理模式，帶动企业内部发展，对成本管理进行预算控制，达到质量标准化管理。三是需要物业企业在物业服务人员上岗前做服务质量培训并有相关检查机制将质量落实到位。

四、结束语

综上所述，物业企业经营的核心理念是以服务为宗旨，利用企业经营与管理降低物业管理成本，从而提高企业经济效益，达成企业的经济发展。通过对企业管理成本问题作具体分析，来降低管理成本的消耗，实现物业企业经营过程中的利润最大化，增强自身竞争力，实现企业的良性发展。

参考文献：

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