企业全面预算管理的困境及对策探讨

刘春梅

摘 要：“预则立，不预则废”。社会的发展，企业的转型升级，规范化、系统化、现代化的企业管理是企业经营业绩增长与竞争力提升的重要保证，全面预算则是达成公司经营战略目标的有效工具。本文从企业全面预算管理概述入手，分析目前企业全面预算管理中存在的主要问题，并提出针对性解决建议，希望有所裨益。

关键词：企业管理  预算管理  困境  对策

中图分类号：F275.2 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）01（b）--02

1 企业全面预算管理概述

全面预算管理中的“全面”是指公司全员参与、业务范围全面覆盖、业务流程全面监控。预算管理是以公司经营战略目标为向导，以预算的形式，通过经营计划、预算编制、预算审批、预算执行、预算控制、预算调整、过程监督、量化与非量化的财务指标评价的一系列活动，是对未来经营活动的一种规划、预测。

全面预算分为业务预算、专门预算与财务预算。业务预算涵盖销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、人力资源预算等。专门预算是指重大的、不经常发生的预算。财务预算是资金预算、预算资产负债表、预算利润表等。

2 目前企业全面预算管理中存在的主要问题

2.1 公司组织架构经常变动，给全面预算核算与考核带来难度

公司的经营活动会随着市场的变动而变化，新的商业模式、新的规划可能会在年中某个时间成立新的部门，或与原部门进行整合、分流形成新的部门，公司组织架构重组等，从而导致预算口径与实际业务不一致。

当预算口径变化时，需要调整部门预算业绩指标、费用标准等，但往往更多时候无法调整到位，不能清晰反映当下业务，最后变成了吃大锅饭。“人人头上有指标”变成了形同虚设，给财务核算与绩效考评带来较大难度。

2.2 预算编制未结合实际情况，没有起到激励作用

总公司的预算编制方式一般以权威式预算为主，预算专门机构下达分、子公司各模块的业绩指标，再由各分、子公司进行业绩分解。

在公司经营上升期或市场行情较好的情况下，定基增长20%～30%是可以预期达成的，但到市场行情的下行期，每年在往年基础上按一定比例增长来确定业绩目标，反而未起到激励作用。当年度中期各公司预计今年基本会完不成目标时而失去动力，更有可能留一部分业绩调整在下一年，以便下一年业绩的达成，从而使当年业绩雪上加霜，一低再低。

2.3 全面预算编制与执行“两张皮”，倾向财务部一把手工程

企业发展到一定阶段，必须靠一整套完善的管理机制来推动前进。公司高层对公司治理高度重视，并成立了专门预算机构来负责推進全面预算工作。预算机构成立后，拟定《部门岗位职责》、小组成员《岗位说明书》 《预算管理制度》《预算编制规范》等。

一般上年十月进行下一年度预算编制工作，集团总公司下达预算总目标，分、子公司进行目标分解后，各公司便开始进行预算的编制。财务部应当收集业务部门的业务预算，汇总并编制财务预算。但在实际编制过程中，业务部门多以工作忙、任务重为由，说财务部门是与数字长期打交道的部门，对公司经营情况了解比较全面，财务部编制预算相对合适，预算编制工作基本由财务部一个部门独立完成，从而使预算编制与预算执行“两张皮”，近年来有所好转。

2.4 系统中缺乏控制，随意性较大

全面预算在SAP系统或OA中未嵌入过程控制，人工审核控制，刚性不足，柔性随意较大。

预算编制完成报经股东会审批后，预算数据录入SAP预算模块生成正式预算方案。目前预算模块、OA费用审批与SAP账务核算模块未完全打通。各单位在费用审核时，需人工进行审核，是否在预算内支出，是否在公司标准可开销范围，刚性不足，随意性较大。对于超预算支出或预算外审批也相对松散。

月度经营业务终了，财务部出具财务报告及经营数据分析时，需花大量的时间、人工提取数据对比，降低准确性，工作效率低下。

3 加强企业全面预算管理的对策建议

浙江红蜻蜓鞋业股份公司是鞋服行业下的集团公司，是以鞋品为主，皮具、儿童为辅的“单品牌、多品类”的鞋服企业。在国内由二十多个全资营销分公司、三大鞋品生产基地、三大鞋品采购中心、六个独立事业部（皮具、儿童、电商、蜻蜓谷、蜻蜓巢、红蜻蜓新生活）组成。公司治理结构完善，董事会下设有战略委员会、预算管理委员会、薪酬委员会、审计委员会。以下为公司提升预算管理所做的相关措施。

3.1 组织架构在岗位任期内减少变动频率，使预算保持口径的一致性

首先，总公司的战略管理委员会在上年七、八月份针对下一年的经营战略进行复盘与规划，并将确定的战略目标下达至各分、子公司。薪酬管理委员会及人力资源部根据战略目标在上年九月对各分、子公司进行人才复盘，优化组织架构，根据下一年的业务需求定岗定编。

其次，每年十月预算委员会启动下一年的预算编制，明确的战略目标，完善的组织架构及准确的人员编制，便于公司对下一年业绩的排兵布阵，年中一般不随意变动，保持预算与实际的口径一致性。

3.2 预算业绩指标的可行性分析与选择适当的预算编制方法

首先，总公司市场部在上一年八、九月针对市场行情进行SWOT外部环境与企业内部优、劣势分析，以业务销售增长率与市场增长率两个维度进行波士顿矩阵分析，以便战略委员会优化经营战略目标。

其次，企业本着市场经济规律，结合企业的自身经营情况、往年数据、经营周期及管理的需要，选择合适的预算编制方法。

预算的编制方法有：定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法、项目预算法、作业预算法等。

业务相对稳定的公司一般采用定期预算法与弹性预算法进行预算的编制，固定的预算周期，根据市场行情采取固定与弹性相结合的编制方法。对于新公司或业务上升期的企业，侧重于选择滚动预算法，它可动态反映市场、建立跨期的综合平衡，有利于企业的营运，强化预算的决策与控制。

3.3 预算编制与预算执行双同步

第一，预算编制工作各部门各负其责。年度预算编制首先根据战略目标分解，从销售预算开始，然后生产预算、库存预算、采购预算等;财务部将提供往年实际使用费用明细汇总表，供各部门编制费用预算参考;人力部根据定岗定编编制工资薪金、福利费、五险一金、工会经费等人力预算;由财务部汇总编制预算总表、预计资产负债表、预计利润表等。

第二，预算执行重在过程控制与重点控制：各项预算指标根据月度、季度、年度进行分期控制，确保业务完成进度与时间进度同步;针对关键性指标的实现情况按日、周、月进行跟踪，对业绩进行提前预测，保证各项指标的最终达成。

第三，预算执行把握总额控制与单项控制：对常规化费用或发生频率较高的费用进行总量控制;对发生频率较低且大额费用、业绩完成率小于时间进度率的费用进行单项重点控制。

第四，预算编制与预算执行双同步时，则可防止预算与执行“两张皮”，较好地推动目标的达成。

3.4 加强预算控制，提升预算刚性

加强费用审核的过程控制，费用预算嵌入SAP系统，合同管理与OA系统打通，在费用审批时能自动关联比对，提升预算刚性数字化办公转型已是当下最热门的话题，同样也是各企业提升工作效率的有效方法。合同管理是一个比较繁杂的工作，从合同起草、合同评审、合同签订、合同归档到合同使用，会横跨业务部门、法务部门、财务部等多部门，在合同具体执行过程或付款时，提取纸质资料翻阅非常麻烦。合同管理纳入OA办公系统，则能大大提高工作效率与工作准度。

预算的编制使公司经营活动能在一条良性轨迹上运行;预算的控制为促进公司经营业绩按既定的目标达成。预算嵌入各系统能自动关联比对，可减少人为的操作与随意性，少了很多人情因素，增加预算执行的刚性。

3.5 加强数据分析与数据分享，推动全员参与预算工作，提升预算执行力度

月度终了，由财务部编制各项财务报表并进行财务分析后，需定期组织经营分析会，通报各项指标完成进度，针对存在的问题进行深度剖析，责成各部门针对存在的问题进行改进。动态分析外部、内部环境变化，预测下月或下季度可能出现的状况做出快速决策方案，推动全员参与预算执行工作，提升預算执行力度。

3.6 预算考核与激励政策相挂钩

预算管理委员会在年度结束后，针对当年预算的完成情况进行考核，并对考核情况与结果出具考核报告，对内公布各单位排名，并指出不足与今后努力的方向，对于优秀或优良的单位给予嘉奖与奖励，并与激励政策挂钩。

企业绩效评价一般有关键绩效指标法、经济增加值法和平衡计分卡。绩效指标法一般要找准驱动因素，如选取错误，可能会产生不利影响。经济增加值法一般与其他两种方法结合使用，适用于需要增加较多资金投入的企业，可抑制过量资金投入。平衡计分卡从多维度进行考量，消除了不同部门之间的壁垒，以财务指标与非财务指标进行考核，让管理者从客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面、财务层面来关注企业的绩效。

4 结语

做好全面预算管理，能推动企业战略目标达成，能从前瞻性、长远性、多维性等角度为企业保驾护航。做到事前、事中、事后的全过程控制，为企业规范化、现代化、系统化管理打下坚定基础。

参考文献

刘泳仪.企业实施全面预算管理存在的问题和对策[J].现代企业，2019（05）.

冯绍文.中小企业全面预算管理存在的问题及对策[J].财会学习.2019（19）.

李伟.浅议全面预算管理在民营企业中的常见问题及对策探讨[J].财经界，2018（12）.