百货零售企业如何走出自营困境—以王府井集团为例

刘文纲 教授 史兴天

（北京工商大学商学院 北京 100048）

百货企业自营能力构成要素及影响因素

百货企业自营能力主要由需求分析能力、需求集聚能力、品牌营销能力、供应链管理能力和跨门店调剂能力等要素构成，如表1所示。百货企业可以从这些方面对自身的自营能力进行评估，进而寻找解决问题的对策。

需求分析能力。相对于联营模式，自营需要零售企业能够准确把握市场需求及其变化趋势，为商品采购、营销策略和计划的制定提供可靠依据。需求分析能力可以分解为数据获取能力、数据分析能力等。在大数据时代，加强数字化改造、提高数字化程度是增强企业数据获取能力、实现顾客精准画像的基本途径。

需求集聚能力。即零售商吸引和保留顾客、形成需求规模的能力，直接影响自营商品的采购规模，进而影响采购议价能力。需求集聚能力主要与零售商经营规模（门店数量）、自营商品丰富性及顾客经营能力等因素相关。企业的顾客经营能力涉及顾客获取及维护能力、会员权益保障能力、顾客沟通能力等。

品牌营销能力。零售企业做自营，需要根据市场需求和竞争状况，为自营商品选准目标顾客群体，精准定位，设计并执行有效的定价策略、顾客沟通策略，进而促进自营商品销售和自营品牌形象的树立。零售企业的品牌营销能力受其营销人才资源、资金实力及数字化程度等因素的影响。

供应链管理能力。做自营，要求企业必须不断加强供应链管理能力，包括供应商沟通能力、订单管理能力、物流管理能力、质量管控能力等。而这些能力又与企业的经营规模、资金实力等因素有密切关系。在与品牌商谈判过程中，零售商应努力争取区域经销权或代理权、定价权等权利。

跨门店调剂能力。自营商品在不同门店（商圈）的调剂能力也是自营能力的重要体现。不同商圈或城市市场的需求差异性，为自营商品的跨门店调剂和化解库存风险提供了可能。跨门店调剂能力与零售商门店数量及其分布有关，同时还受企业组织协调能力制约。

表1 百货企业自营能力构成及影响因素

表2 王府井集团自营业务收入及其占比

案例选择与案例企业开展自营的实践

（一）案例选择

王府井集团是我国百货业最知名的品牌，已有60多年的发展历史。王府井集团从1996年率先开启跨区域百货连锁发展，目前已成功在21个省市自治区、31个城市完成门店网络布局。截至2018年末，公司共运营51家大型综合零售门店，总经营建筑面积264.6万平方米。

2013年以来，王府井集团把握行业发展趋势，积极实施转型变革，回归零售本质，全面提升商品经营能力和顾客经营能力，发展商品自营。2014年以来，王府井集团自营业务收入呈缓慢增长的趋势，如表2所示。2018年，公司实现自营业务收入36.28亿元，占总业务收入的比例达到13.58%，自营商品品类涉及服装、化妆品、家用电器、家居用品和食品等。

图1 自有品牌经营能力及其制约因素

（二）王府井集团自营实践及发展过程

1.单品管理和深度联营。从2014年开始，王府井集团积极推进商品经营方式的变革，发展自营业务。公司首先从构建兼顾品类垂直管理与专柜平层管理的单品管理业务架构入手。2015年初，单品管理体系在北京市百货大楼和双安商场上线。自2015年开始，在单品管理基础上，推动深度联营，完成深度联营实施方案和细化措施，与供应商达成库存共管合作意向，整合共享双方资源，提高对商品和销售的管理力度，提升公司商品经营能力。2015年当年，200余品牌、10万个SKU在试点门店正式展开单品管理。单品管理和深度联营为公司深入掌握市场需求信息、增强市场需求分析能力奠定了基础。

2.资本运作和境外直采。在发展自营业务的过程中，王府井集团面临一个难题，即如何获取品牌资源。由于顾客熟悉度高的国内外知名品牌均已建立了完善且稳固的经销体系，且改造该体系难度很大，因而从2015年开始，王府井集团选择了开发和引进新品牌供应商资源的策略。

3.开发自有品牌和开设集合店。在开发和维护品牌经销权资源的同时，王府井集团不断探索实施自有品牌战略。2014年1月，公司推出了自有品牌“FIRST WERT”，用于库存风险较低的男装品类，并采用集合店形式进行展示销售。2017年4月，公司拥有自主知识产权的文化创意品牌“王府井梦工厂”对外发布，推出带有老北京文化色彩的文创产品，相继在北京市百货大楼、双安商场上市，并在王府井网上商城上线。2018年12月，王府井自营集合店“尚府”开业，同期开发的家居用品类自有品牌“井品”也进驻该集合店。

4.提升顾客经营能力。近年来，王府井集团一直重视顾客经营能力的提升，为商品经营能力的提升奠定了基础。一是加速会员电子化进程，吸纳互联网用户流量，实现跨渠道、跨业态的内外部用户资源整合；二是加快推进在线运营，微信商城在门店全面上线，beacon平台广泛应用，大数据营销系统在门店推行，创新技术与营销体验得到融合，顾客黏度显著增强；三是开展王府井数据仓搭建工作，以会员数据为核心，不断推进用户数据化进程。

（三）王府井集团开展自营面临的困境

1.经营规模小制约需求集聚能力、采购议价能力和存货调剂能力。百货零售商的采购议价能力在很大程度上取决于企业掌控的门店资源。由于门店数量少，需求集聚能力和采购规模必然受到限制，进而制约企业与供应商的议价能力。此外，还要看门店的分布情况，即使企业拥有的门店数量不少，但如果这些门店分散在不同城市或区域市场，而不同城市或区域市场往往需求又存在差异，因而还会制约采购规模和采购议价能力。为了弥补经营规模不足的问题，王府井集团选择了与上海百联集团等同行企业建立战略联盟的策略，目的就是为了增强采购议价能力。此外，门店数量少必然会影响到企业跨门店的存货调剂能力，不利于化解自营风险。

2.缺乏品牌商支持导致自营导向的供应链再造难度大。对于百货零售商而言，要真正做自营，就不能像超市企业那样当“坐商”（坐等品牌经销商上门推销），必须跳过区域经销商，发展源头直采，因为只有直采才能让零售商发现更多更好的商品，并保证盈利空间。如果不能源头直采，还不如就维持联营模式；或者，零售商本身能够成为品牌的区域经销商。因此，零售商发展自营，意味着就要推动供应链再造，改变原来的品牌经销体系，但这很难获得品牌商的支持。

区域经销商在许多行业的供应链体系中占据重要位置，特别是服装、鞋帽、化妆品等品类。如果品牌商允许零售商直采，不仅会扰乱原有价格体系，而且还会伤害区域经销商的利益和经销积极性，这样并不利于品牌的长期稳定发展。因此，品牌商为了在区域市场的发展，需要维护区域经销商利益，因而也就不会轻易接受零售商的源头直采要求。正是由于改变原有的品牌经销体系难度太大，因此，王府井集团选择通过开发新品牌资源、培育新生品牌的途径来发展自营业务。但开发新品牌资源往往需要更多时间，同时也制约了自营商品的丰富性。

图2 跨境直采与进口商品供应链再造

表3 自营的三种路径比较分析

3.数字化改造迟缓制约企业的需求分析能力和品牌营销能力。在大数据时代，数字化转型是零售企业发展的必然趋势。数字化的目的是为了更全面、更精准把握市场需求，更精准触达和服务消费者，并提高库存管理和门店运营管理的效率。数字化包括人、货、场的全面数字化，难度之大可想而知。对于百货企业而言，数字化首先面临从品类管理、招商管理向单品管理转型的难题。数字化的过程还是企业转变管理理念和工作流程的过程，该过程会受到思维惯性、行为惯性的制约，说到底是人和观念的问题。此外，数字化转型的过程还会受到企业资金实力的制约。

百货零售企业发展自营的路径分析

（一）买手制能否成为百货企业自营的主流模式

为保证采买成功，买手需要站在时尚潮流的最前端，具有极强的货品辨别能力，能够抓得住采买时机。买手可以直接向厂家采购，也可以经过厂家的区域经销商采购；因此，与经销制不同，买手制并不涉及品牌经销体系的再造，买手不具有供应链控制权，如表3所示。

买手制能否成为企业自营的主流模式，第一看百货企业是否拥有一支眼光准、懂时尚潮流、具有谈判能力的买手团队。但由于企业长期采用联营模式，忽略了买手人才的培养，导致在国内整个零售行业，买手是稀缺人才。第二看企业经营规模，如果采购规模小，多数的品牌供应商是不愿意接受买手直采的，又会将其移交区域经销商，进而限制了其毛利空间。所以，从实际情况看，买手采购的往往是小众品牌或独立设计师品牌。从上述分析看，买手制想要成为百货企业发展自营的主流模式很难。

（二）开发自有品牌能否成为发展自营的主要途径

对于多数百货企业而言，开发自有品牌很难，如图1所示。一方面，百货企业长期采用联营模式，导致企业失去了品牌营销能力和产品开发能力。而这两种能力的背后，关键是企业缺乏既懂市场、又懂品牌运营的综合型、创新型人才。另一方面，还是经营规模问题或需求集聚能力问题。百货企业往往门店数量少，经营规模和能够覆盖的商圈也小，这不仅会制约自有品牌的规模效益，而且还会制约企业的跨商圈调剂商品的能力，进而加大经营风险。

（三）基于经销制的跨境直采能否成为自营的突破口

如图2所示，在跨境直采的情况下，进口商品供应链也在很大程度上被改造了，并且有助于降低进口商品的零售价格。但是，这种改造同样难度很大。首先，零售商要承担国际贸易的职能，而做国际贸易需要拥有国际型人才；其次，在国际知名品牌的跨境供应链已经建立的情况下，零售商要做跨境直采，同样需要在国外开发尚未开拓国际市场且在中国市场具有需求潜力的新品牌，成为其中国市场的经销商，这也是有难度的事情。

百货零售企业发展自营的对策建议

通过企业战略联盟或并购整合增强自营能力。发展企业战略联盟有助于实现优势互补、资源共享。百货企业发展战略联盟有两种方向，一是横向联盟，二是纵向联盟。横向联盟，即通过与其他零售企业发展长期合作关系，扩大采购规模，增强采购议价能力，正如王府井集团和百联集团的联合。横向战略联盟往往要求联盟各方具有相当的经营规模和市场地位，但市场布局是错位的。纵向联盟，即百货企业与供应链上游的企业进行战略合作，甚至对其进行股权投资或并购，进而获得其供应链资源，成为国内外品牌的区域经销商，甚至是面向中国市场的独家经销商。纵向联盟不仅能够获得品牌经销权，而且还有助于获得国际经贸人才或知识资源，进而增强跨境供应链管理能力。

通过开发自有品牌增强供应链控制权。开发自有品牌，不仅可以使百货企业拥有全面的商品定价权和供应链控制权，还有助于培养品牌营销团队。但开发自有品牌，要求企业必须具有一定的产品开发能力和品牌营销能力，即团队要掌握市场需求，要能够为自有品牌精准定位，能够选择适合的商品品类。为保证品质，提高顾客对自有品牌商品的价值感知和购买意愿，团队还需要合理选择代工企业，应尽可能选择生产能力强、技术先进、质量管理体系完善或具有为大品牌代工经验的厂商。开发自有品牌，可以同创设自营集合店相互结合。

通过创新发展自营品牌集合店增强自营商品可获得性。为了提高自营能力，百货企业应积极发展品牌集合店。相比专卖店或品牌专柜，集合店具有两方面的好处，一是通过提供多品类、多品牌商品，提高商品的丰富性和可获得性，满足消费者多样化、个性化需要；二是更好地掌握商品信息和市场需求信息。集合店可以是基于自有品牌的单品牌集合店（突出多品类），也可以是多品牌集合店（突出选择性）。自营集合店应具有一定特色，倡导某种生活方式，进而吸引顾客和提高粘性。