如何提高国有商业银行员工教育培训的有效性——以培训管理者视角

张辰斌

一、命题的提出

美国诺贝尔经济学奖获得者西奥多·舒尔茨在人力资本理论研究方面贡献卓著，曾指出：“劳动者成为资本……是由于（他们）掌握了具有经济价值的知识和技能。”①也正因如此，在当今知识经济发展迅猛的时代，企业拥有高素质的人力资源将成为社会经济增长和企业可持续发展的决定因素。而当代管理学认为，现代企业普遍存在的四大组织目标是：财务绩效指标、顾客满意指数、经营运作目标、学习创新目标②，而在实现上述目标的途径中则需确定恰当的执行顺序，如下图所示：

由此可见，学习创新目标的实现是其他组织目标达成的前提和基础，员工培训作为实现学习创新目标的实现途径，对企业的发展起着至关重要的作用。那么，如何提升培训的价值和效益，从而实现组织管理的预期目标是值得研究的命题。

二、培训有效性理论综述

企业存在员工培训的需求，一方面是企业要实现上述四个目标，另一方面是企业和员工双方共同利益驱动的结果。从员工层面考虑，员工通过利用组织资源学习工作技能、知识，进一步提高自身能力，在组织中得到进一步发展；从企业经营运作层面来看，企业实现更高更优的商业目标，依赖于员工知识技能的优化和改善。因此，员工培训是组织运作发展的必要环节，培训有效性理论也相继应运而生，因为没有效益或者效益低下的培训势必会造成企业成本的浪费。本文从培训管理者的视角，着重研究培训有效性和培训评估的有关理论。

（一）培训有效性

根据百度百科的定义，“有效性”指完成策划的活动和达到策划结果的程度。具体到培训而言，培训有效性是对于策划的培训活动，经过适当的组织管理，期望输出或达到培训目标的程度。当然本文所研究的这种程度是正面的，即企业通过组织开发培训活动，员工通过参加培训实践，能够提高工作技能、思维水平，从而提升工作绩效，达到企业战略目标的实现和有利于员工个人职业规划发展的效果。如何考察这种双赢的实现程度就是评估培训有效性的标准，这种标准贯穿于培训各环节及过程。传统的培训模式一般由培训需求分析、培训计划制定、培训课程设计、培训实施、培训评估等环节组成，其有效性须基于科学、规范的培训体系来保障，基本原理如下图所示：

由上图可见，培训实施基于企业的战略、核心需求以及员工需要，因此，培训的有效性应从各个环节对实现各层面目标的程度进行评价和衡量。

（二）培训评估及方法

在培训体系中，考察培训的有效性离不开对培训的评估，从培训范畴上来看，培训评估是对培训项目、培训实施、培训效果进行评价；从培训时间轴上来看，培训评估分为培训前评估、培训中评估、培训后评估。如前所述，培训管理的全过程须形成一个闭环，而在实践中往往忽视闭环的末端，而这个末端也恰是培训评估最重要的部分——培训效果的评估，也即培训后评估。笔者分析原因，其一是培训效果很难用经济回报量化，难以被管理者直观即期感知；其二是培训效果评估环节缺乏行之有效的操作方法。在当代培训评估理论中，最为著名也常被使用的当属柯氏四级评估模型。该模型分别对受训学员的反应、学习、行为和结果这四个层面进行评估，反映学习过程和行为转变的过程，考量受训学员由表及里、由观念到行为直至结果的变化，具体内容如下表所示：

层次 评估重点 普遍的问题 评估方法 评估单位 阶段时间反应层 受训人员对培训项目的喜好程度对培训是否感兴趣？对培训项目有何改进建议？对培训设施有何改进建议？问卷、面谈、座谈 培训部门 课程中进行学习层 受训人员对培训内容的掌握了解吸收程度 知识技能获得多大提升？ 学习测验、工作模拟、技能操作 培训部门 课程结束后

续表

三、国有商业银行员工培训管理存在的问题及成因分析——以某国有商业银行S分行为例

国家自2003年首次召开全国人才工作会议将“人才强国”作为一项基本国策以来，一直高度重视人才工作。2016年习近平总书记在《关于深化人才发展体制机制改革的意见》中指出：“办好中国的事情，关键在党、关键在人、关键在人才，综合国力竞争说到底是人才竞争。”总书记的批示进一步凸显了人才素质在我国各项事业的重要地位，更加彰显了教育培训工作的重要意义。国家的高度重视为企业人力资源培训创造了良好的政策环境，企业在员工培训方面加大资金投入，建立现代培训管理体制，但从总体上看，我国国有商业银行员工的培训工作与发达国家相比还有一定差距，以笔者曾经供职的某国有商业银行S分行近三年的培训管理实践以及3500余份员工培训调查问卷为案例分析如下：

一是对于建立“学习型组织”的认识不够。在当前知识管理时代，企业对员工进行培训重点是提升学习能力、工作技能、创新水平，最终的目的是形成自上而下的学习型组织。而在具体的培训管理实践中，工学矛盾较为突出，部分管理层对“学习型组织”的认识还存在盲区和误区。根据S分行2017年员工培训调查问卷结果数据显示，有12.22%的员工反馈其直接领导对其参加学习培训的态度是一般或不支持。

二是企业内部有限资源的竞争更为激烈。以S分行为例，人力资源部门掌握着职工教育经费的资源配置权，近些年按照财务规定计提出的教育经费有限，实践中采取预算管理制，即项目数量与经费总额正相关，势必会加重资源分配的压力，其他培训组织方对于有限的资源竞争较为激烈，这就需要有相对科学合理的资源分配方案，尽管如此，还是难以平衡各方利益。

三是培训目标注重组织需求，考虑员工需求不够。在培训设计工作开始前，企业根据发展战略规划要求对培训工作提出明确的目标，实现目标的第一步是进行培训需求调查，所谓以需求驱动培训。以S分行为例，由于员工众多、岗位分工较细，在确定具体的培训项目开展需求调研时主要依托各业务条线，实践中往往缺乏有效需求调查对策及方法，最终呈现的培训项目多考虑组织需求，对于员工需求的挖掘不够充分。

四是培训疏于计划、规划，行政推动色彩较浓。培训计划、规划是企业培训管理中极为重要的环节。以S分行为例，常态化的培训规划以中期规划即年度计划为主进行推进，但具体到某一个项目时，往往由于年初计划相对粗放，在年中执行时会大打折扣，而且行政推动色彩较浓，经常以管理者的主观推动意识而举办。

五是培训内容注重技能培训，员工素质培训、潜能开发培训不够。企业以确定的培训目标为出发点组织实施培训，开发培训课程。以S分行为例，从组织管理者角度而言，时常受实用主义的影响，往往培训内容多设置技能提升类课程，相对而言，涉及员工个人职业生涯规划、素质拓展、潜能开发类课程较少。

六是培训形式以传统集中授课为主，网络培训、“互联网+”培训形式创新不足。传统集中授课固然有很多好处，也常被员工所喜爱，但是由于信息化社会高速发展，传统培训模式势必会影响效率，而且个性化培训效果较差。根据S分行调查问卷统计结果显示，约45%的员工愿意接受网络培训、视频培训、通过移动终端的线上培训，实践中培训形式创新能力亟须提升。

七是培训分层分级分类培训实施能力缺乏。培训对象是培训需求的源头，对培训对象进行细分是满足不同层次员工培训需求的基础。以S分行为例，由于受资源、项目本身、师资、培训方式、需求调研方法等的局限，对培训对象区分层级不明显，如客户经理岗位，按层级可细分为高级客户经理、中级客户经理、普通客户经理，按岗位模块可细分为对公客户经理、对私客户经理，再细分可以有个贷、理财、黄金销售、基金销售客户经理等等，不同等级、不同类别的客户经理培训需求会有差异，但实践中往往不做细分，且需求驱动培训制度落实得也不到位。

八是企业内部师资力量相对薄弱，缺乏完备的师资选用育退机制。培训师资作为培训资源的重要组成部分，对于培训项目是否能达到预期效果起着关键作用。以S分行为例，考虑成本、效益、适用性等方面因素，大多数培训依托企业内部培训师完成，但是由于缺乏一套完备的内部师资开发以及选用育退机制，培训工作可持续发展的能力明显不足，尤其兼职师资力量相对薄弱，从而制约了培训效果。

九是培训效果评价体系及反馈机制不健全。培训评估贯穿于培训全过程，在现代培训管理中占有非常重要的地位。如前所述，培训作为一种人力资本投资，其投资效果往往很难通过直观手段加以检测判断，因此，有效的培训评估显得格外重要。以S分行为例，对于培训项目效果的评估主要依托企业内网络培训信息系统，仅停留在对学员学习层、反应层的评估，对于通过培训项目带来的员工和组织的绩效改进，以及培训的投资回报率考察不够，缺少行为层、结果层的评估工作，而且实践中对于评估数据库的分析缺少技术方法，同时也未建立有效的培训评估结果沟通反馈机制。

上述问题的存在使培训难以达到良好的预期效果,培训的有效性无法得到保障。

四、建立基于培训有效性的培训管理系统模型

在培训管理系统方面，中国人民大学学者杨方方从三个阶段阐述了企业如何对培训管理工作进行系统规划，包括：系统建设——搭建健全的培训管理体系，实现培训工作的全面管理；文化建设——塑造组织的学习型文化；效益优化——实现学习文化的价值转化，达到文化和效益上的双赢③。金招弟指出：培训管理是企业培训的重要环节，在通过案例分析的基础上，通过系统思考整合出一种高效培训的管理模式——SATE系统，包括领导支持机制、需求分析机制、成果转化机制和效果评估机制④。笔者结合自己的人力资源培训管理岗位实践，通过对上述问题的思考研究，基于培训有效性和培训评估理论，分析如何能够做好国有商业银行员工培训管理，试图构建以培训有效性为基础的培训管理系统模型。

（一）重视培训，营造学习型组织的良好氛围

国有商业银行应提供动力机制，在企业内部营造鼓励学习和强化教育培训重要性的内在氛围，以打造学习型组织为目标，牢固树立“企业发展靠人才，人才素质提升靠学习培训”的观念，将教育培训作为企业战略目标实现的抓手以及员工职业素质提升的推手，从领导支持、组织重视、氛围营造方面强化意识管理，笔者认为这是在当前企业管理实践中必不可少，也极具现实意义。

（二）需求驱动，健全以需求为导向的计划生成机制

培训需求分析是培训管理的第一环，是否能准确预测和把握员工真实需求直接决定了培训的合理性和有效性。在管理实践中，要站在企业战略发展的高度，深度分析企业需求，能够将培训目标有效体现组织战略意图；要创新方式通过问卷调查、组织座谈、绩效谈话、数据分析等多种手段摸底员工培训需求和职业生涯设计；要梳理每一个岗位对应职责要求，细化量化岗位能力指标，科学规划岗位培训任务。

（三）做实方案，制定科学有效的培训规划、计划

培训方案制定是培训规划、计划推进有序的基础步骤，编制质量高、可行性强的培训计划对于整个培训管理工作确实能起到事半功倍的效果。培训规划涉及企业在当前及未来一段时期内培训工作要达到的预期目的和阶段性任务安排，而培训计划是根据企业战略要求逐年制定下发，企业应在全面分析培训需求的基础上，制定详细的培训计划，包括培训内容、时间、形式、参训人员、授课师资、经费控制等。培训内容要将员工专业性技能培训与综合素质开发类培训相结合，要构建分级分类培训体系。培训方式要注重网络培训、互联网+培训新模式的开发运用，培训计划的实施更要注重立体化、多元化。

（四）完善制度，建立规范合理的管理运行评估机制

完备的制度是企业实施管理的有效保障，国有商业银行要结合培训管理实践建章立制、完善规章制度，至少应涉及培训经费管理、培训项目的基础管理、兼职培训师资选用育退管理、培训评估和考核管理等制度内容，培训管理部门要全面梳理岗位职责和工作流程，对企业内其他培训组织方宣讲培训流程制度到位，确保按照规章制度流程组织实施培训。

五、结语

培训如何给企业带来效益，培训管理的有效性是最重要的一环。笔者认为，企业对于员工培训的有效管理应围绕培训需求、设计、实施、评估等各环节开展，基于上述对国有商业银行员工培训有效性的研究，本文拟构建的员工培训管理系统模型示意图如下：