从PGC 到UGC，培训原来如此

王 鹏

（作者单位：建行大学华东学院）

PGC（Professional Generated Content）是指“专家生产内容”，即领域内的专业人士是产品的主要生产者，UGC（User Generated Content）是指“用户生产内容”，即产品的用户参与产品的生产。一直以来，学习产品的供给多为PGC 模式，即培训从业者是学习产品的主要供应商和生产者。但是，纵然培训从业者有很高的专业度，依旧会存在从培训到实战的“最后一公里”鸿沟，而让用户参与学习产品的设计，能够很好地解决培训与业务两张皮的问题。

一、三大原因触发UGC 模式成必然选择

技术加持下的培训变革浪潮倒逼培训产品供给模式升级。云计算、大数据等新技术的大规模应用催生了教育培训变革浪潮，知识付费商业模式获得巨大成功，通过各种知识付费平台获取高品质“知识”变得越来越容易，如“得到APP”。这些知识管理业态的变化和培训行业趋势对企业大学有深远影响，仅靠培训通知等行政指令式的培训撮合机制面临巨大挑战，这对企业大学的培训运营和产品研发提出了新的要求，知识产品能够吸引“客户购买”和“用户关注”变得更加重要。

企业大学定位决定了培训要能解决问题。企业大学是企业学习产品的主要供应商，应持续致力于通过一系列卓有成效的工作解决培训存在的三类问题：一是解决培训与战略匹配不足的问题，培训不应仅聚焦于要素，而应该紧跟企业战略，实现资源共享，塑造培训格局的整体性、宏观性和全局性，最终成为变革的重要参与者和有力推动者；二是解决培训与业务体系融合不够的问题，培训真正成为业务部门的合作伙伴，助力业务发展作用得到有效彰显，培训引领业务发展的作用明显提升；三是解决培训与员工职业生涯发展关联不大的问题，尽可能地让培训和人力资源的其他模块相互发生作用，实现从“要我学”到“我要学”和“我该学”，让培训成为重要的战略单元，能够为业务部门源源不断提供完善的问题解决方案和强大的智力支持。

传统的培训模式积重难返，传统打法已初现疲态。传统的培训主要是找老师、找课程，进行菜单组合，聚焦培训要素。随着近些年大规模培训的持续推进，培训覆盖率持续提升，“培训不等于办班”理念日益深入人心，用户的反培训意识逐渐增强，客户已经意识到“培训福利化”的巨大机会成本，对“新培训”需求迫切，即“关注痛点、解决问题”。研发符合“客户期待”、满足“用户需要”的学习产品成为当务之急。

二、没有学习地图，UGC 模式难奏效

地图是前行的根本依据，没有地图，容易迷路。同样，学习地图是培训的根本依据，没有学习地图，培训容易“晕头转向”，难免落入俗套和形式主义。所以，没有学习地图，UGC 模式难见功效。

（一）没有学习地图，培训难有特色

没有学习地图的结果是各部门、各条线各自为战，缺少统一系统的规划和谋篇布局，缺少章法和套路，呈现的特点有四个：一是体系较多、特色较少；二是聚焦要素较多、聚焦问题较少；三是是什么较多，怎么做较少；四是星星点点较多，环环相扣较少。

事实上，学习地图是培训的定位系统，没有学习地图的培训如大海上的一叶扁舟，随风飘荡。由于没有定位系统，培训工作缺少方向感，企业大学就会淹没在事务性工作的海洋中不可自拔，不知所向，身心俱疲。

（二）学习地图让培训按图索骥

课程体系不是课程菜单的简单加总，也不是简单罗列初级、中级、高级分别需要学习的课程主题，而是一项重要的学习技术，用来研究员工胜任某个岗位或某类任务所需要的能力，以及如何去提高这种能力，这是人力资源管理的基础性框架逻辑，也是人力资源管理多个模块的重要连接点。

可视化的课程体系就是学习地图，其在人力资源开发方面有3 类非常重要的应用：一是核心人才梯队建设的问题，如何架构人才梯队，实施何种人力资源策略，如何实施，课程体系提供了一个重要的坐标系，减少梯队建设的盲目性和随意性；二是关键人才培养问题，谁是关键人才，关键人才的度量标准如何，如何去培养，课程体系中的资质标准和胜任力都可以给出答案，这将有利于提高人力资源管理的精准化和科学化水平；三是萃取组织经验，沉淀组织智慧，避免关键岗位的人员流失造成的人力管理真空或者失控状态，尤其对于提高广大基层管理者的非人力资源管理的人力资源管理水平有积极的作用。同时对于提高企业的知识管理水平大有裨益。

学习地图让培训“有据可依”，并最终实现“按图索骥”。基于学习地图的UGC 模式才能显神威。

三、三类机制为UGC 模式保驾护航

（一）三类角色很重要

项目总监不可少。项目总监不仅是角色，是项目的直接领导者，更是一种工作机制，UGC 模式的项目对学员有较高要求，只有绩优学员参与才能达到预期效果，项目总监需要为项目背书，并沟通协调确保学员质量，同时为项目指明方向和争取相关资源；项目经理不可少，只有角色清晰才能职责明确，项目经理向项目总监汇报，对项目质量负责，控制项目进度，落实各项领导要求，负责上传下达和各类沟通协调，是项目质量的第一责任人，牵头项目推进，负责项目设计、项目实施、项目宣传等诸多事宜，对于保证项目组织有序、体验良好、宣传及时至关重要；引导师角色不可少，UGC 模式的项目有别于其他项目，需要引导师在项目推进中承担培训专家的角色，激发业务专家跨界交流，促进业务场景和培训场景的有效融合。

（二）柔性机制很重要

培训已经进入到泛伙伴关系阶段，即部门和部门之间的界限日益模糊，你中有我、我中有你，只有密切协作才能实现共生多赢。内部甲方和内部乙方边界逐渐模糊，企业大学对于业务部门来说不再是简单的内部乙方的角色，仅靠培训部门一方完成的学习产品较难真正适应实战环境和满足业务部门需求，而是需要联合更多的业务部门参与其中，实现内部甲方和乙方的深度融合，才能生产出高质量的学习产品并实现为业务部门赋能；柔性团队应能激发业务专家参与兴趣，动辄几十人上百人的传统的培训不适合UGC模式的项目，小班化、精英化是UGC 模式项目的精髓，只有小班化才能确保每一位学员的意见都被重视，根本上避免“搭便车”和“滥竽充数”，同时，业务专家能够参与学习产品设计本身也彰显了价值感和意义感，并满足了其“意见领袖”的分享需求。

（三）项目目标很重要

项目目标明确是项目成功实施的关键所在，也是学习产品开发至关重要的环节。明确的项目目标，能够确保项目运营具有“航海感”，能避免“边学边干、边干边改”的粗放模式，避免不少重复性劳动，有助于实现事半功倍的效果。同时，也避免了项目产出理论过多、难以落地的窘境，明确的项目目标会给所有业务专家指明方向和面对挑战迎难而上的勇气；明确的项目目标，有利于提高项目成员的积极性和参与度。UGC 模式需要集中办公，作为具有专业优势的业务专家，对培训所知甚少，如果采取传统的模式集中办公，业务专家对高强度学习和频繁的团队共创容易感到厌倦和反感，对于持久战式的项目开发会丧失信心。由于项目的目标明确，项目实施过程中把任务分解到小组并实现短时间高强度工作，通过一定的奖惩机制确保所有小组成员参与，并对本小组的成果负责，这就确保了所有参与项目的业务专家和培训专家有很高的参与度和积极性，进而保证了项目的成果质量。