中兴通讯股份有限公司财务共享实践及其启示

钱润红 刘韦彤

【摘 要】文章介绍了中兴通讯股份有限公司实施财务共享的发展历程，总结了中兴通讯股份有限公司实施财务共享的成果和经验，最后指出企业实施财务共享的路径，希望能为计划实施财务共享的企业提供借鉴。

【关键词】财务共享;财务转型;中兴通讯

【中图分类号】F275 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2020）12-0118-03

0 引言

财务共享作为一种新型的财务管理模式，是规模经济效应和流程再造理论在财务领域的应用，最早诞生于国外的大型集团企业。近年来，大数据、人工智能、移动互联网、云计算等信息技术的飞速发展，为财务共享提供了技术支持，将多年来无法落地的设想通过信息技术的推动变成现实。财务共享的出现和完善，为企业提供了财务转型的新思路。中兴通讯股份有限公司（简称中兴通讯）是国内第一家成功完成财务转型的企业，为其他企业提供了学习和效仿的案例。从财务共享模式的初具雏形，到国内第一个全球化财务共享中心，再到中兴新云的财务咨询和管理服务全面铺开，中兴通讯的财务共享实践有许多内容值得研究和学习。

1 中兴通讯财务共享基本情况

1.1 中兴通讯简介

中兴通讯成立于1985年，分别于1997年和2004年在深圳和中国香港两地上市，是全球领先的综合通信信息解决方案提供商和大型通信设备公司，在美国、瑞典、中国等地设立全球研发机构，在国外有20个研究所，为全球160多个国家和地区的电信运营商和政企客户提供创新技术与产品解决方案。2018年成立的深圳市中兴新云服务有限公司，经营财务顾问、财务管理方案策划等项目，其客户覆盖房地产、电信业到教育、医疗、零售等行业，助力工信部和“中石油”“深圳地铁”“中信银行”等进行财务共享服务中心的建设。

1.2 中兴通讯实施财务共享的历程

中兴通讯曾是分散式的财务管理模式，即在集团下面的大区、全球各地的分子公司设立财务部门，独立核算，并定期将报表层层上报汇总合并。企业的迅速发展为中兴通讯带来了“大企业病”，企业不可避免地遇到了财务核算和管理模式的困局：组织效率低、成本高;单个实体构成信息孤岛，会计信息质量无法保证、沟通成本居高不下;繁重的財务工作使各个财务个体更关注核算职能，忽视管理职能，无法发挥财务的业务和战略支持作用。

1999年，中兴通讯开始尝试建立财务共享服务中心。历经近20年的发展，中兴通讯建立了中国本土第一个全球化的财务共享服务中心，第一个提出“微服务+数据中台+接口平台”的财务信息系统架构理念，并于2018年1月在深圳成立了深圳市中兴新云服务有限公司，助力工信部和“中石油”“深圳地铁”“中信银行”等进行财务共享服务中心的建设。在已建立财务共享服务中心的世界五百强中国企业中，中兴通讯参与建设的达到51%，中央企业中已建立共享服务中心的，中兴通讯参与建设的达到60%。

2 中兴通讯的财务共享模式

2.1 早期的财务共享

2003年，中兴通讯开始着手梳理财务流程。为了降低成本、减少重复劳动，将基础财务核算和账务处理集中到财务共享服务中心进行标准化和流程化的改造。网络线上报销系统、为业务部门提供的ECC（电子商务协同）和STEP（供应链管理系统）等信息交互平台的上线，为财务共享从无到有迈出了有意义的一步。

2.2 财务云

财务云是在早期财务共享的基础上进一步发展而来。2003—2011年，经过了近9年的积累，中兴通讯整合了基础业务，成立一个提供远程人事、财务、会议等云服务的全球化的云服务中心，其业务范围涵盖全球费用中心、会计档案中心、数据管理中心等（如图1所示）。

如果财务共享模式的应用仅仅是将集团内各经营实体的财务工作进行形式上的集中处理，那么财务云则是财务工作参与企业全价值链流程管理、发挥会计工作管理职能、将财务人员更多的精力投入更能创造价值的工作中的重要标志。

2.3 以FOL财务云为目标的财务转型

FOL财务云信息系统是财务云的进一步发展。以报销业务为例，FOL财务云包含智能识别、智能查验、智能分析、智能算税、智能提单功能，实现了报销业务的全流程管理，是以财务共享为核心，集合费用、采购、销售、核算、资金和税务六大体系，利用信息技术支持，帮助企业发挥数据价值、实现业务数据自动采集与处理的高效、智能的处理系统。

《中兴新云蓝皮书》中定义了财务转型的4个步骤。

第一步，建立财务共享服务中心，完成财务角度的工业化革命。这一步主要以“五个统一”为基础，即统一会计科目、统一会计政策、统一核算流程、统一信息系统、统一数据标准，将财务基础业务标准化、流程化、专业化、信息化，也是后面步骤的基础。

第二步，建立业务财务与战略财务，由财务云、业务财务和战略财务一起建立崭新的财务管理模式。将财务云、业务财务和战略财务相融合，财务云提供服务支持，业务财务提供沟通反馈，战略财务提供管理指导，三方协同作用，为企业的价值创造提供支持。

第三步，通过前沿信息技术的支持，使财务部门成为自动化、智能化的财务。随着科技进步和智能技术的发展，信息技术在财务领域得到广泛的应用。例如，利用财务机器人（RPA）完成录入、合并、统计汇总、增值税发票抵扣等重复性高的基础工作，可以大幅提高工作效率，减轻财务人员的负担。

第四步，让财务部门成为企业的“数字神经系统”，实现财务数字化的转型。企业在发展过程中，其业务活动会越来越复杂，经营活动中产生的数据也越来越多。此时，财务部门的价值就在于获取并分析这些数据，成为企业的大数据中心，实现数据资源规划及获取、数据质量分析及提升、数据可视化等，成为企业的“数字神经系统”，用数据为企业决策提供支撑。

3 实施财务共享的路径

3.1 战略定位

财务共享并非一蹴而就，是一项系统工程，绝不是“采购服務—完成共享”的简单过程。首先需要从战略角度确定目标和方向，即弄清楚“为什么需要财务共享”“财务共享能带来什么”“财务共享在企业战略中扮演什么样的角色”等一系列问题，根据企业的战略目标、战略结构，制定实施财务共享后的长期发展规划。避免因定位不清、目标混乱，实施财务共享效果不佳，或只是为了共享而共享，失去了财务共享的意义。在充分认识财务共享的意义后，自上而下或上下结合地推动变革，结合下文提到的整个企业框架的梳理，实现财务与业务的对接，取得业务部门的支持，增加业务与财务的协同和协作，顺利让企业内部从宏观的战略层面率先接受变革。

3.2 企业框架的梳理

企业整体框架大致包含4个方面：业务流程、组织结构、信息系统、运营管理。实施财务共享是为了让财务参与企业价值链的各个环节，多维度、多角度地参与和支持企业的经营发展，因此在价值增值的各个环节，包括市场、研发、采购、生产、销售等，都要充分发挥财务的管理职能，将其触角深入公司经营的方方面面。

（1）业务流程角度。需要重新分析和设计企业的整个管理过程，识别财务共享对于哪些业务流程是创造价值的、哪些是减损价值的，哪些是必要的、哪些是多余的，从整个流程框架和流程规范的角度重新梳理、优化业务流程。

（2）组织结构角度。要根据企业自身的经营模式选择适合的组织架构，梳理必要的人员配置和结构，还要为财务共享在组织结构内找到合适的位置，避免虽采用了财务共享的模式但组织结构无法适应的问题。

（3）信息系统角度。主要是财务信息系统的重建，还有其他业务信息系统ERP、CRM（客户关系管理）等，需评估信息系统内部控制中存在的风险，强化安全管理，培训财务管理人员。

（4）运营管理角度。包括运营目标管理、绩效管理、服务管理、评估运营管理现状及优化方案、设计未来运营管理模式等。引入整套智能采集系统，包括电子发票系统、影像采集系统、票据扫描系统、审核系统和电子档案系统等。

3.3 变革后的持续风险管理

财务共享不是一劳永逸的，至少在变革后的一段时间内要持续跟踪财务共享的动态和实施情况，更要识别风险，尤其警惕新出现的风险，并制定应对策略，以巩固变革成果。

（1）整合风险。业务流程的整合既是实施财务共享的重点，同时也是实施的难点。财务共享中心本身就是流程化、分工细致明确的标准化中心，它可以提高工作效率、降低成本，但是抹杀掉了企业的个性，尤其是一些非传统行业企业往往很难形成统一的管理模式和标准流程，难以实现业务流程的标准化、流程化整合。因此，企业在考虑是否要进行财务共享改革的时候还要根据自身情况做具体分析。

（2）信息安全与技术风险。目前，财务共享已经逐渐走进大众视野，但成熟的财务共享模式只被少量的公司所掌握，财务共享支持软件开发难度大、共享体系设计周期长等因素注定了绝大多数企业不得不通过采购第三方软件和第三方公司的改造服务建立自己的财务共享服务中心，因此自身财务信息的安全完全仰仗提供服务的公司的可靠性，也暗含着内部敏感信息被泄露的风险，一旦这种风险暴露，挽救的成本高且效果差。同时，设备、系统等出现技术故障，需要寻求外部专家的帮助，在无形中增加了维护、运营成本。

（3）法律风险。基于财务共享中心的“五统一”模式，对于接受财务共享中心异地服务的分子公司来说，并不一定能满足当地的相关要求，尤其是各地税务局对于政策的理解不一致，实际执行的政策有差异等，可能使企业面临由于地区差异带来的法律风险。

（4）退出及转换风险。从传统财务管理模式走向财务共享模式，需要引进成套的模式、体系和设备，进行大量的改造和一段时间的适应，如果实行了一段时间发现“水土不服”，出于这样或那样的原因企业无法适应，想要退出或改换其他公司的财务共享服务，由于设备的专用性及制度体系的差异性，退出成本和转换成本都较高，甚至企业面临着变革失败耗费大量精力和人力、财力，因此有可能引发整个企业经营失败的风险。

4 结论

财务管理是企业管理的基础，能够参与企业价值链各个环节，为各环节的价值增值活动提供管理与指导，是企业的枢纽。企业从注重生产到注重财务管理，这是进步，也是观念上的改变。当传统的财务管理模式不能很好地发挥财务管理的功能时，需要积极探索改进之路。中兴通讯财务共享的实施作为国内首次成功的应用，是具有示范效应的重要建设成果。从简单的财务管理模式、“五统一”的集中处理，到财务云、业务财务、战略财务协作，再到FOL财务云的搭建，中兴通讯的财务工作逐步实现了流程化、规范化，到结构化、协同化，再到智能化、数字化、可视化，财务共享将财务分工细化、标准化，岗位职责边界清晰，流水线式的工作模式降低了沟通成本，减少了重复性劳动，无论是管理成本、信息质量还是工作效率都得到了优化，同时规避了大量不必要的风险。中兴通讯探索出一个清晰的财务转型道路，不仅为集团财务转型提供了新方案，还为未来的财务工作描绘了清晰的轮廓。

参 考 文 献

[1]张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010（7）：57-64.

[2]陈虎，孙彦从，常亮.企业财务信息系统的发展与架构——以中兴通讯为例[J].财务与会计，2018（9）：22-24.

[3]张庆龙.下一代财务：数字化与智能化[J].财会月刊，2020（10）：3-7.

[4]张庆龙.财务共享服务中心的优势及局限性[J].中国注册会计师，2017（11）：114-116.