仆人式领导内涵研究

张 韬，范培培

(贵阳学院，贵州 贵阳 550005)

仆人式领导理论自Robert Greenleaf于20世纪70年代提出以来，一直未受到实业界与学术界的关注，究其原因：其一与领导者形象的负面认知有关。如仆人式领导善于聆听的优点，常常被视为优柔寡断，缺少主见和魄力；谦卑思维、谦卑行为常常被贴上无能和软弱的标签，这在习惯于遵从的特定组织文化氛围中，往往让人难以接受。其二是人们普遍会对仆人式领导概念所包含的内容产生误解，难以对领导作为“仆人”的角色产生正面看法，而领导形象常常与魅力、魄力、胆识、智慧、远见等正面形象并行。然而，随着时代的变迁，组织环境变得更加复杂和动态，组织环境适应性的要求变得更加迫切，这对组织变革与领导力转型提出了新的挑战。对领导力的挑战主要来源于三个方面：一是如何进行人员开发，以充分释放其潜能；二是如何创造一个积极的工作场所，吸引和留住有才华的知识员工；三是如何加强创新和冒险，以适应不确定的未来。[1]这些挑战的应对将有赖于领导力的成功转型。Adya Mishra等指出，领导是实现组织目标和获取组织竞争优势的关键，而仆人式领导则是当今社会组织获取组织竞争优势的必要条件。[2]因此，在仆人式领导理论提出50年后的今天，重温仆人式领导，进一步理解仆人式领导的内涵，探究其能力特征，将对组织管理以及组织变革与领导力转型提供有价值的参考。

一、仆人式领导的内涵

(一)仆人式领导与其他领导理论的差异

1.仆人式领导与变革型领导

仆人式领导注重追随者的心理需要并将满足这些心理需要作为目标本身，而变革型领导则将这些需求置于组织目标之后。[4]从领导激励理论(马斯洛需求层次论、双因素理论等)来看，无论仆人式领导还是变革型领导都必须关注追随者的自身需求，只有满足了某些需求，才能产生激励作用。因此，在两者之间可能存在重叠之处。后者关注并满足追随者的需求是为了更好地实现组织目标，是一种实现目标的手段和方法，强调领导和激励追随者的愿望；而仆人式领导则更注重开发员工多方面的能力(如使命感、责任感、主动性等)，其本身就是一种目标结果，侧重于为他人服务和准备为他人服务的愿望。因此，与变革型领导不同，在决定组织的优先顺序中，仆人式领导更有可能认为员工第一、组织第二、领导者本身第三。

2.仆人式领导与真实领导

在人际互动中，仆人式领导理论承认真实、正直等个人品质的重要性，与真实领导在强烈的自我意识和自我调整方面具有高度相似性。随之而来的一些相似性，如追求成员之间的关系透明、在处理问题时能平衡处置或创造积极的学习氛围等。对于两种领导力开发而言，自我意识开发和自我调节(即真实的行为)是一个重要维度。[3]仆人式领导是真实、正直和诚实的，但并不以此为目标，他们受一种更高使命或内在信念驱使，去为他人的改变作出积极的努力；而真实领导则是以一种对核心价值观、信仰、优势和劣势遵从的方式来实施领导。

3.仆人式领导与伦理型领导

相对于伦理型领导，仆人式领导更明确地将管理工作作为实施有效领导的一个基本要素。伦理型领导行为具有规定的特性，要求遵循固有的伦理规则；而仆人式领导行为更加灵活和权变，明确考虑具体的员工情况和组织场景。

范迪厄·内托克等创造了富有同情心的爱用来指仆人领导的道德成分，虽然在道德层面上，真实领导和伦理领导中也有部分固有，但这种同情之爱通过促进所有利益相关者的成功和发展，同时优先考虑追随者的福利和发展，则是仆人式领导有别于变革型、真实型和伦理型领导理论的显著特征。

(二)仆人式领导的内在特征

1.仆人式领导具有不同的前提假设

仆人领导理论认为，激励追随者的最佳方式是充分发挥他们的潜力，同时以服务他人取代领导者的利己主义，以此作为使用权力的基础。因此，仆人式领导主要通过授权来增强员工的使命感、责任感和积极主动性，在授权过程中来满足自我愿望的实现——员工成长与组织发展。仆人式领导被描述为一种对领导的理解和实践，它把那些被领导者的好处置于领导的自身利益之上，强调注重追随者发展的领导行为，而不强调对领导的美化。

2.仆人式领导具有利他的行为倾向

仆人式领导被描述为一种利他主义的召唤，源于对他人生活方式产生积极影响的根深蒂固的渴望。仆人式领导首先选择为人服务，然后作为这种欲望的宣泄，就产生了领导他人的愿望。卢瑟斯和阿沃利奥认为，仆人式领导把下属或追随者看作是获得该职位的主要原因，并希望尽其所能去确保他们的成长。格林利夫认为判断是否为仆人式领导的一个标准是：那些被服务的人员是否成长为人。被服务时，他们变得更健康、睿智、自由、自主、更可能成为仆人吗？

3.仆人式领导的影响力来源于爱与服务

赫尔曼·黑塞认为，领导的基础不是权力而是权威，而权威则建立在爱、服务和牺牲基础上。仆人式领导的影响力正是来源于以超越权力的爱、服务和牺牲为基础所构建的权威上，谦逊而低调，真实而深远。他们为他人服务的决心源于他们作为利他主义者和道德者的自我概念。因此，仆人式领导需要强烈的自我意识、性格意识和心理成熟感。

(三)仆人式领导的概念化

根据上述内在特征描述，可进一步从领导者动机、领导模式和领导心智三个方面对仆人式领导进行分析，以进一步刻画与其他领导力的差异。

1.实施动机

格林利夫的一个基本观点，也是经常被遗忘的一个观点就是仆人是领导者，而不是领导者是仆人。仆人式领导的一个关键在于承担领导责任的个人动机不同。利他主义导向反映了仆人式领导者的决心、信心和信念，即领导他人意味着远离自我，这与其他专注于提升领导抱负的领导风格形成了鲜明对比。最近的研究扩展了格林利夫的观点，即仆人领袖的主要内在动机是“服务的需要”，这种需要来自于“富有同情心的爱”。

2.实施风格

仆人式领导者通过将追随者的个人需求、兴趣和目标优先于领导者的需求、兴趣和目标，反映了一种认识，即每个追随者都是独一无二的，有不同的需求、兴趣、愿望、目标、优势和局限性。虽然存在一般的组织政策和制度以确保公平，但每个领导与追随者关系可以采取许多不同的形式。仆人式领导对了解每个追随者的背景、核心价值观、信仰、假设和特殊行为充满兴趣，因此，职业和个人生活之间的界线变得模糊。与其他主要以提升组织财务或非财务结果为目标的领导方法相反，仆人型领导注重追随者诸如心理健康、情感成熟和伦理智慧等方面多个领域的成长。仆人式领导者往往承担管家的角色，把追随者当作委托给他们的个人来提升到更好的自我；同时，追随者则认为他们是值得信赖的领导者。

3.实施心智

仆人式领导将他们对自我的关心转向对组织内其他人和更大社区的关心的心智，是一种受托人的心态。仆人式领导将其追随者视为受其照料的个人。作为受托人，他们确保组织内的追随者和其他资源都得到负责任的培育和发展。因此，仆人式领导是一种离心力，它将追随者从自我服务转移到其他服务方向，使他们能够成为生产性和亲社会的催化剂，能够对他人的生活产生积极的影响，并改变他们所处的社会世界的破碎结构。

因此，仆人式领导可定义为利他主义行为倾向的领导实践，通过理解、满足员工需求和充分授权来促进员工使命感、责任感的提升，最终实现员工个人发展和组织进步。

二、仆人式领导的能力特征

1.善于倾听

通常情况下，领导们都急于向其他人沟通他们的愿景和传播他们的想法，以至于他们没有耐心倾听、了解与他们一道工作的人的需要、挑战和能力是什么。对象需求关注的缺失，影响了激励策略的有效性，难以让员工真心信服领导者的愿景和思想。希腊哲学家埃皮克提图说，“我们有两只耳朵，一张嘴巴，以便多听少说”，这表明倾听的重要性。更进一步，倾听帮助领导者理解追随者的意愿和真实想法，在倾听的过程中仆人式领导还展现出接纳和移情两项品质：接纳意味着客观冷静地对员工进行全方位的了解，对员工的不完美进行开放的接纳，并以员工的不完美作为指导员工成长的契机；移情能让领导者设身处地识人之困，担人之忧，产生情感共鸣，以此驱动员工投入工作。

2.远见

有能力观察当前形势并有效地预见未来可能的结果，这是领导者需要有效发挥作用的一个领域。然而，仆人式领导对其所领导的人负有责任，并有责任确保他们为迎接未来的挑战做好充分的准备。仆人式领导必须聚焦当前形势，并将当前形势视为组织所处更大环境背景下的一个部分。因此，领导者越善于把所有的拼图拼凑在一起，领导者和组织就会越成功。另外，仆人式领导能够从实践中不断汲取经验教训，在行动中作出反思，从而获得对未来行为决策的远见。

3.说服力

说服别人接受其观点的能力是仆人式领导者必须拥有的另外一项重要能力。仆人式领导的重点是向员工展示其思维方式的正确性和说服力，而不是强迫员工接受这种思维方式，正所谓晓之以理，动之以情，循循善诱，潜移默化。说服需要耐心、坚持和信心，仆人式领导能够说服员工心悦诚服地接受他们的思维方式。员工的这种改变更有可能是持久的，因为他们会接受并内化于自己的思维方式。

4.概念化

人们必须看到未来的愿景，并以他们能够理解和兴奋的方式与他人共享愿景。大的变化来自于大的想法，仆人式领导者需要发展这些想法，然后有效地与员工沟通，在概念化的意向与日常事务的处理上能够巧妙平衡，将愿景变为现实。如果这个想法足够持久，它将激励追随者支持它，并最大限度地努力来实现它。

5.谦逊意识、服务心态

首先服务是仆人式领导所必需的心态，是仆人领导力发挥的基石。谦卑的力量在于创造员工成长空间，给予员工极大的信任和发挥舞台。真正的仆人式领导行为的关键是谦逊，这关系到领导人认识到他/她的局限性，并愿意寻求他人的贡献来克服这些限制；其次是站在后面(Standing Back)，承认他人的贡献。仆人式领导与他人分享成功，当成功完成一项任务时，他更愿意呆在幕后；最后是真实领导。真实性是对自己真实，符合内在价值、偏好和需要的行为。仆人式领导更愿意向他人表达其真实意图、动机和情感，仆人式领导将提升员工使命感、责任感和自主权，实现员工的独立自主和成长视为己任，将提升员工动力活力，高效完成任务，并从对员工的授权中获得成就和满足。

三、结语

随着经济全球化和网络信息化的深入发展，平台型、虚拟型、“互联网+”等新型经济组织形式应运而生。信息作为实施管理的重要手段，将进一步打破传统层层递进的传播模式。组织扁平化已成为大势所趋，与此相适应的是领导角色、权力运用方式的转变，组织也正朝着更加弹性的方向发生进化和演变，而领导力的变革将成为驱动组织进化和演变的关键所在。《财富》杂志特写阿里巴巴如何赋能全球企业；京东到家发布了“零售赋能”新战略；联想集团CEO杨元庆表示，AI驱动着第四次工业革命，联想要做推动者和赋能者！组织赋能成了当今新兴产业的热词，正向全世界传播。赋能就是向某个个体赋予某种能力和力量，旨在通过言行、态度、情绪和环境的改变给予他人正能量。在商业组织中，组织赋能的本质就是以制度、文化为保障，通过充分授权，自上而下释放权力，主动驱动组织扁平化，增强组织弹性和环境响应能力，最大限度地发挥个人智慧和潜能。在种种变化中，仆人式领导或将成为助推组织赋能有效实现的一种管理理论而重新焕发应有的价值。