人力资源部经理年终总结

梅莺

摘要：社会经济的快速发展，市场竞争也越来越激烈，而人力资源管理也已经成为企业竞争力中一项重要内容，本文以笔者的工作经历展开，总结笔者的工作心得，分享工作经验，探讨企业人力资源部工作的重要性与必要性。

关键词：人力资源;总结;人才

为了更好地完善公司的人力资源制度改革，帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化，通过有效管理，更大程度提升调动员工工作积极性。现从以下三点（工作总结，现状分析&改进措施，明年工作计划）总结下今年人力资源部的工作情况。

一、2019年工作总结

（一）南京公司人才团队的建设，校企院校老师关系的建立维护

2019年南京公司结合人力资源规划，以及“内培外引”的人才战略，根据南京公司的五大产品线业务方向，已初步实现各产品线业务团队人员相应结构的配置。2019年引进成熟技术研发及营销等人才共11人（含内调），大学生35人，工程、生产及营销等一线员工为25人，引入后备实习生15人，共引进人员86人。相比2018年引入人才数对比，今年引入的总人数和去年持平，但今年一线员工人数比去年多20人左右（主要是工程部的工程服务岗，集成应用部岗位及生产线一线岗等），引入的研发技术成熟人才比2018年少。引入的核心技术人才大部分来自同行业等目标企业，实现了公司一线业务人才的补充。

对于新生力军2019年引入大学生35人，春季预约35场校招，实际参加32场校招，秋季参加12场校招，由于暂缓招聘，暂未申报引入大学生人员。2019年共组织拜访及建立维系了约13所江浙沪一带一本及以上的大学院校就业办老师关系;为了更好拓宽生产和工程服务一线员工选聘渠道，提高生源质量和稳定性，同时今年组织拜访了南京市内相关大中专技术院校的老师拜访，并建立了3所技校的就业办的稳定关系。拓宽及丰富了内外部招聘的渠道：对外渠道，继续保持与前程无忧、智联招聘、猎聘网等外部网站的合作，发布招聘信息，增加公司知名度，扩大行业影响力;内部推荐渠道深度应用，加大了需求岗位的内部介绍及宣传，激励了公司员工内部推荐。

（二）在岗人员的能力结构的提升

南京公司2019年总人数为368人（截止到12月16日数据，不含实习生13人），初级职称总人数为21人，占比5.7%;中级职称总人数49人，占比13.3%;高级职称（含正高）总人数为18人，占比4.9%。2019年组织审核公司员工申报职称共30人，中级职称22人，高级职称7人，正高职称1人，现通过中级职称19人，通过率86.4%，高级职称6人，通过率85.7%，正高职称1人，通过率100%。2018年共申报16人，中级申报14人，通过9人，通过率64%，高级申报2人，通过1人，通过率50%，2019年相比2018年申报职称通过率，平均上涨28%。大力提高了南京公司人员的能力结构和资质，有助于为市场营销明年取得更大订单做好资质准备。

（三）梳理流程、建立南京公司的人力资源管理制度，实现全员PS线上系统合同信息录入及薪资系统全员薪酬台账的建立，逐步提升人力资源管理的信息化，规范化、标准化。

2019年是南京公司真正融合的第一年，通过梳理南京公司日常的人力资源流程，结合上级公司相应管理制度规定，制定适合南京公司的人力资源管理制度17个，并在全司贯彻执行;上半年将电研和爱睦全员约280人的个人信息及合同台账信息全部录入人力资源PS系统，实现员工信息的管理信息化和现代化;同时也将全员由原先线下计算薪酬的模式，在当时短短1个月时间要求内按时补录完成前期4个月所有人员薪酬信息，实现了南京公司所有人线上薪酬发放核算，整体提升了人力资源管理的规范化和标准化，为后期公司的不断发展壮大打下坚实人力资源信息化的基础。

（四）人员优化合法化的风险把控，为公司节省人力补偿成本

2019年由于两家公司业务融合，原先智能公司办公地点的暂时搬迁，以及南京公司新的管理制度要求等，内外部环境的变化，导致有些不适应企业变化的人员消极怠工，进而从公司角度在风险把控下需要合法化优化冗余人员。年度共优化约16人，其中生产部7人，按劳动法本应赔偿13.5W元，最后经多次谈判双方协商赔偿金总额为2.88W元（本应每人赔偿4个月工资协商谈判到约1个月工资），为公司节省10.95W元，另9人按照无法胜任工作岗位的优化流程，协商劝退，未支付任何赔偿金。

（五）人员沟通访谈，缓解员工關系

为了更好帮助两家公司人员融合到新的企业文化和办公环境中，今年重点开展了与研究院人员的沟通访谈约62人次，从员工对企业新的文化制度适应，上级领导工作的安排合理性，内部组员相互关系合作，以及自身对公司环境及人员的感受，生活压力等进行关心沟通，及时了解员工内心的动态，帮助从思考问题角度的变化梳理其内心不满意，进而为大家融入新的文化尽绵薄之力。

二、对拟竞聘岗位现状分析及拟采取的改进措施

（一）人力资源结构分析

1、南京公司人员年龄结构分析：

现状分析：从南京公司人员年龄结构表看出，截止到2019年11月21日，南京公司现有372人员，其中50岁以上人员占比5.1%，占比最多集中在生产序列;40-50岁的占比19.4%，生产序列人员占比最多，其次为管理序列;30岁-39岁的占比32.3%，技术序列人员占比最大，其次是营销序列;20-29岁的占比42.7%，是公司目前占比最大的人员年龄层，大部分集中在技术序列（工程部为主），其次是管理序列;20岁以内占比0.5%（大部分是生产部实习生）。总结得出，生产序列人员整体结构偏老龄化（40岁以上人员比例达到43%），人才的创新力、执行力学习力及进取精神会比较薄弱;技术序列的人员整体偏年轻化（30岁以内人员比例占比44%），入职1-2年的初级人才比富有经验的师傅人员还多，人才梯队急需培养。

改进措施：（1）生产序列人员结构的老龄化，可通过2-3年的人才引入规划，逐渐调整人员年龄结构，在此期间，着重培养引入的新生后备军，培养“一专多能”的技能，为未来能挑重担做好准备。同时在日常工作中，加大月度绩效考核管理的执行力度，对于工作态度及能力薄弱又不上进人员逐渐合法优化，提高整体人员素质。

（2）技术序列人员结构的太年轻化，徒弟多于师傅的现状，工程部内部加大初级人才的培养力度及速度，同时按照培养计划逐年培养出“多能”人才，人力资源部抓好技术部门导师培训，并监督贯彻落实“导师制”，另人力资源部做好在外出差人员的心理沟通，疏导内心的不满，稳定人员团队。

2、南京公司人员学历结构分析：

现状分析：从以上表中，可以分析出南京公司人员整体学历水平的分布情况，其中硕士学历人员占比10.8%，技术序列人员最多;本科学历人员占比52.4%，生产序列人员占比最少，整体学历偏低;大专学历人员占比22%，仍是生产序列人员最多;中专及以下学历人员占比14.8%，生产序列人员占比最大。总结得出，生产序列人员整体学历偏低，管理序列人员学历有待提高。

改进措施：

（1）生产序列人员普遍学历偏低，鼓励大家在职

提升个人能力，考取相应在职学历证书及专业资格证书或职称，同时

贯彻落实人力制度中“培训制度”激励政策，形成内部激励。

（2）管理序列人员学历有待提高。其中质量部人员整体学历偏

低（只有1人本科，其他8人均为大专及以下）;另采购部人员6

人，只有1人在职提升网络教育学历，其他5人均为大专，需加大相

应部门人员整体学历提升要求，在工作同时自学提升个人能力（形式

可多样化，比如网络授课等）。

3、南京公司人员职称和资质结构分析：

现状分析：管理序列的高级职称只有7人，中级和初级职称4-5人;技术序列的人员高级职称10人，中级41人，初级11人;营销序列初中高级人数总共为8人，生产序列的只有2名中级及以下职称。整体得出管理序列人员中高级职称人数需提升，另技术序列人员高级职称需提高，生产序列整体人员职称比例需要上调20%比例。

改进措施：

（1）管理序列人员加大中高级职称的获取量，可按照管理部门5%提升比例任务分配，并执行监督;

（2）技术序列高级资格证书人数占比较少，可先组织加大初级证书获取人数，提高5%，同时加大高级证书评审人数。

（二）人员培训状况分析

现状分析：2019年按照上级单位要求各部门自行提出年度的部门内部和外部的培训需求及计划，人力部监督执行管理及落地，发现如下问题。（1）缺乏对培训的需求分析：各部门负责人未从企业战略目标、岗位工作内容及其标准、绩效考核的结果中去发现各自的培训需求。目前各自部门所做的培训，大多是为了应付完成任务，着眼于短期任务的完成上，整体长远规划不够，缺乏战略指导。

改进措施：人力部通过和各部门负责人沟通及引导，提高各部门负责人的思想高度，让其从全局及长远发展考虑，以及本着提高本部门员工专业能力为目的，做出适合自己部门的培训计划，人力部同时将协助监督其完成度和效果反馈。

（2）缺少评估和反馈环节：由于各部门在培训结束后，未对培训的效果进行评估和跟踪，致使未能客观、全面地评价培训的真正作用。另外，缺少反馈环节，对今后开展培训工作缺乏借鉴意义。

改进措施：部门培训结束后，及时根据满意度调查表做效果评估，同时根据调查表结果各部门自行反思该次培训的优点和不足，及时汇总反馈，为下次培训做好经验总结，从而提高培训效果。

（3）没有设计员工发展通道和职业生涯规划：公司缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，没有为员工设计晋升路线，在决定晋升时，没有明确的标准，主观因素较大，既未起到对员工的激励作用，对公司和个人发展也不利。

改进措施：依据员工能力区间图，参照员工实际情况适当安排员工轮岗、兼岗、晋升、换岗等多种发展通道，从多个角度体现员工的价值和能力，让员工工作有成就感;同时各部门长要清楚自己员工能力的差异，结合公司战略发展及本部门业务开展对员工能力的需求，针对性的开展提升员工业务和专业能力的培训。人力部将根据部门的培训计划，协助引导监督执行落地。

（三）人员離职率分析

现状分析：（1）2019年1月至今，共128人离职，其中3～5月离职率最高，总人数达到54人，占全年度离职人数的42%;

（2）按照员工第一离职原因分析（大致10个类别），占比最高的前三类原因，第一占比达到22%的离职原因是认为薪酬待遇偏低，离职人数达到28人，第二占比16%的离职原因是对工作地点及工作环境不能适应，离职人数达到21人，第三占比15%的离职原因是家庭因素考虑，不能长期出差以及个人未来家庭定居及个人身体健康等原因，离职人数达到19人，同时由于个人价值观和企业文化不匹配离职也有18人，离职比例占比14%;

（3）按照离职人员部门分布分析，如按离职人数分析，工程部、研究院、生产部、市场营销部离职人数最多，分别达到37人，25人，24人，15人;如按离职比例分析，采购部离职人数最多，离职7人（含部长+副部长），离职率54%，其次是设计部离职6人，主要是因为车载移动变新引入设计人员全部离职，故离职率达到35%，另外就是计划部，工程部，党政部离职率达到31%～33%，以及研究院离职率达到23%。

改进措施：（1）开源节流，“开源”-公司提高获取市场订单的能力，“节流”-公司增加对供应商管控，3家询价，降低采购成本，提高人均利润，只有公司整理盈利能力上升后，员工薪酬福利待遇后期就可依据行业水平和物价水平，调整员工薪资平均水平;

（2）依据员工的工作内容、表现，对有能力的员工要提高薪酬，拉开差距，才有动力;

（3）对工作成果表现突出的，公开表扬、额外奖励（比如对表现出色的员工提供带薪旅游等），而不仅仅是每月的升旗手奖励;

三、2020年工作开展思路及工作计划

（一）2020年工作开展思路

随着公司战略转型升级的需要，以公司经营战略发展为核心目标，业务发展需要和市场需求为导向，从三方面着重开展人力资源管理工作，一方面提高员工业务能力和专业能力为目的，人力资源部深入业务，学会从业务角度了解最前线员工的工作现状、问题及困难，从人力日常管理工作中沟通协助员工解决相应困难，找出工作岗位所需能力和人员自身能力间的差距，做好相关能力提升的培训工作;一方面从公司整体凝聚力和向心力着手，提高员工的稳定性和工作的积极主动性，同时结合明年党工团活动任务指标，加强人力资源管理工作的计划，沟通，执行，监督及反馈;另一方面加强员工的绩效盘点，鼓励绩效优秀员工，合理优化绩效较差员工，提高整体组织绩效能力，提高南京公司人均创造价值。

（二）2020年工作计划

根据这一思路，2020年人力资源部将按照如下计划开展工作：

1.按照南京公司2020年的战略和业务发展需求，确定人力资源规划，同时结合未来业务盘点各部门人员工作量，如人员数量和业务需求相差较大，则加大紧缺型成熟人才及后备军的引进，如人员富足，则加大相应内部人员优化及岗位合并，人员转岗等安排，在此同时，做好行业目标企业技术及业务人才的储备。

2.做好中层干部和基层员工的胜任力评估，从组织层面，工作岗位层面及员工个人层面分析，结合各部门特别是业务部门需求调研，找出员工能力和业务开展需求的差异，针对重点业务员工能力和中干能力的短板开展相应培训工作。

3.完善任职资格体系更新，结合南京公司各业务线的开展，更新各部门岗位说明书及绩效考核指标，使任职资格，岗位职责与员工薪酬、绩效等有效结合，从而做好公司人均效率提升项目的落地。

4.员工关系的管理，明年要实现线上考勤制度和流程的优化管理，实现员工请假的现代信息化的标准管控而不是各部门考勤员人工管理;同时加强业务部门和技术部门人员沟通访谈，发现问题并解决问题，为员工办实事，同时也为我们企业改善员工精神风貌和内部向心力、凝聚力。

另附上2020年人力资源部重点工作开展的计划如下表。

以上為本人对2019年人力资源管理工作的初步总结和建议，在接下来的工作中我将逐渐形成具体工作举措，落实到具体工作行为中，和人力资源部所有成员一起为提升公司人力资源管理水平而努力。