公立医院薪酬与绩效管理改进策略探析

张 雯

（蚌埠医学院第一附属医院，安徽 蚌埠 233004）

0 引言

我国公立医院相较于建立初期，发展效果较为明显，但更多集中于医疗水平与病患服务能力的提升，管理工作呈明显滞后趋势。党的十九大提出了我国医疗体系的主要矛盾，并要求加速建立完善的医疗薪酬绩效制度，保证医疗工作者的劳动价值，为我国公民的健康提供更为全面的保障。

1 公立医院薪酬与绩效管理中存在的问题

1.1 薪酬分配制度的不合理

薪酬分配制度的不合理主要体现在3个方面：（1）公立医院医护人员岗位工资较低。相较于其他行业，医护人员培养年限较长，岗位工资应高于同等学历人员，但在公立医院中医护人员岗位工资普遍较低，没有体现人才培养消耗时间与资源的价值。（2）医护人员薪酬分配总额被限定在30%以下，没有真正体现公立医院公益的性质，且医护人员的收入与劳动匹配程度较低。（3）受科室影响过大，科室在医护人员薪酬分配进程中往往占有较大的比例，但所在科室与医护人员付出的劳动并无关联性，没有体现同工同酬的分配原则［1］。

1.2 绩效考核指标不科学

现阶段，公立医院中普遍采用的绩效考核指标科学性较差，其中大部分内容为针对工作结果进行评判，但工作成果并不能体现医护人员付出的有效劳动。绩效评价指标中，缺乏如患者服务等医护人员隐性劳动收益的评价，很难实现预期的管理效果。因此，在新形势下，为了促使公立医院更好地发展，充分激发员工工作热情，有必要进行绩效考核指标的调整，确保其科学性、合理性。

1.3 不能体现以人为本的管理理念

以人为本的管理理念在薪酬绩效角度的考量为建立一定的正向激励机制。但在公立医院薪酬绩效体系中，缺乏有效的激励机制，很难调动相关人员的积极性。通常情况下，医护人员在工作中的额外付出没有得到物资上的回报，员工心理要求没有得到满足，这便是公立医院对薪酬绩效进行管理所面临的主要问题［2］。

2 公立医院薪酬与绩效管理问题原因分析

2.1 激励机制不完善

激励机制问题的主要原因要从现有薪酬体系出发进行探讨。医院现有薪酬体系为岗位工资加上科室收益分配，而科室收益存在较大的差距，即使将知识价值统一核算，不同科室员工付出同等价值的劳动，其收益存在较为明显的差距，最高收入科室相较于最低可能高出一倍。在这种薪酬分配体系下，部分科室员工自矜心理严重，而部分科室员工表现为极其不满，甚至某医院曾出现儿科医护集体罢工的现象，医院内部员工友善程度较低，上下级关系僵化，不利于医院的长远发展。

2.2 人本管理理念缺失

从薪酬角度对人本管理问题进行分析，产生问题的主要原因在于医院整体薪酬的确定［2］。从医院角度进行分析，将运营收益作为基础设定总体薪酬无疑是正确的，但问题在于，在收益计算过程中，相关人员过于注重账面数据，即仅从收支情况进行薪酬规划，对于医院运行中如口碑等潜在收益处于完全忽视的状态。致使最终薪酬体系与员工预期存在较大的差距，员工普遍认为其工作付出没有得到应有的回报，工作积极性逐渐降低，工作效率不断下降［3］。

2.3 信息化手段的缺失

信息化手段缺失原因较为简单，缺乏足够的设备投入与经济投入。与自动挂号、网络开方等技术支撑不同。绩效相关的信息化手段需要持续投入资金，但除大型医院外，公立医院往往不具备持续维持管理系统资金消耗的能力，或者医院主要领导人员认为资金投入不具备较高的经济效益，薪酬与绩效管理全面信息化缺乏必要的投入。

2.4 缺少系统、科学的指标

现阶段，大部分医院对绩效进行核算的模式均为收支结余。具体来说，就是将个人收入和医院经营所得相结合，以此来达到员工逐利动机得到充分激发的目的。该模式存在的不足十分显著，即：未对员工所提供服务的质量、工作量加以反映，与此同时，所涵盖风险因素也并不完善，对其进行优化很有必要。另外，方式固定、指标不明确等问题，同样应当引起重视。大部分医院常规的经济运营指标，通常不会在量化阶段遭遇问题，医院所面临主要问题是缺少对服务风险、质量进行量化考核的指标，这也是制约绩效管理所具有的引领作用得到发挥的主要因素。

3 公立医院薪酬与绩效管理优化建议

3.1 完善医院绩效管理体系

（1）改变医院领导及各级员工对于绩效管理的认识。绩效管理是一个完善且带有自我优化功能的目标实现体系，在运行进程中往往需要具备明确的目标、固定的考核队伍、优质的考核体系、畅通的反馈及沟通渠道。而在实际操作进程中，绩效管理是一项全员参与的工作，不仅需要管理人员严格的监管，也需要员工自我管理，进而实现推动医院快速、高效发展的目的。

（2）建立明确的目标。明确的目标为绩效管理工作开展的基础。因此，医院主要领导人员应树立医院发展的总体目标。针对公立医院，传统意义中经济效益的追求显然不能作为运营的主要目标，长期目标必然是医德医风的建设与病患服务质量的提升。短期目标的内容则较为丰富，如对长期目标进一步细化、某项诊治手段的提升等。在目标制定进程中需要注意的是，医院运营的特殊性质往往导致目标在各个部门之中的表现是完全不同的，因此，要针对各个部门制定专属发展目标，坚决避免采用高度统一、适用范围较广的目标，导致公立医院绩效管理工作无法顺畅展开。

（3）反馈与沟通通道的建立。在绩效管理推进过程中，主要负责人员要注重对员工的沟通与培训工作。在我国医疗资源短缺的背景下，医护人员普遍工作较为繁忙，日常沟通工作显然不具备较高的可行性。因此，公立医院中反馈机制的建立应集中于员工日常工作行为信息的收集与阶段性员工直接反馈意见的收集。在意见收集完成后，对其中参考价值较高的，要立刻进行针对性修改，确保反馈机制建立的实效性，同时也促进员工更加主动地表达自身需求，提升收集工作的成效。

（4）绩效考核团队的建立。一直为绩效管理体系中较为困难的问题，采用独立的团队会因为其与各部门均不存在直接联系，在审核进程中极易发生评价过于随意的行为。而全方位意见模式将会使绩效考核成果中含有大量的主观意见。但从公立医院的实际情况出发，全方位考核制度具备更高的可行性原因如下：第一，医院工作专业性过强，即使有详细的制度指导，无关人员也难以排除其中无意义的成果干扰因素；第二，公立医院绩效管理的主要目标更大可能为医德医风的建设，受主观意识影响十分强烈，在评价体系中皆受主观意识的影响，在人员能力强与体系完善的前提下，将会加强公立医院绩效管理的成果［4］。

3.2 激励机制的完善

（1）要在医院内部各个部门当中制定界限较为清晰的激励机制，提升员工的工作热情。但在激励机制建立进程中一定要注重界限的清晰，如表现最佳的员工类似标准中存在过多的主观意见，虽会激发员工的工作热情，但在最终评比时，很可能因意见无法统一，造成员工间的争端。因此，在奖励机制制定时，要附加详细且科学的评价标准。科学性是为了避免员工因追逐奖励而对本职工作有所放松。

（2）在员工薪酬核算制度中加入一定的激励机制。如上文论述，在公立医院背景下，单独建立量化的奖励机制在很多部门尤其是科室中推广会产生不利影响，因此，适当降低奖励标准，并将其融入员工薪资计算体系当中是较好的选择。但在各种激励制度设计时，奖励的幅度要经过详细的核算，幅度过低会无法激起员工的积极性，而幅度过高将会对医院的财政造成较大压力。同样，医院中存在大量隐性与难以量化的工作成果，在激励机制制定进程中，需制定可行性较高、科学性较强的评价方案。

（3）负向激励机制的建立。在管理理念下，激励机制同时包含正向与负向，而公立医院是典型的负向激励机制缺乏单位。除重大医疗事故外，对于内部员工的惩罚措施往往不痛不痒，难以发挥效果。相关研究表明，在我国背景下，负向激励机制相比于正向激励机制，常会取得更好的成效。因此，公立医院主要领导人要对医院制度进行完善，建立负向激励机制与保障机制，促使负向激励机制全面落实，为医院运行提供基础保障。

3.3 注重人本管理

在医院运营中，人本管理是重要的理念。其重要性不只体现在提升员工自我满足感、促进其主动投入到工作进程中，还体现在医院病患服务的质量上。由于我国现代医疗资源的缺乏，诊治进程中只见疾病不见患者的现象普遍存在，病患服务质量急需提升［5］。而人本管理理念在提升员工满足感的同时，也会向员工传递关怀的理念，促使其在面对患者进程中，更加关注其心理感受，有效提升病患服务质量。

人本管理的加强要从意识的增强做起，公立医院主要领导不能再将目光单纯地放在财务收支与医院发展上，要更加关注医院内部员工工作体验与心理感受，并将这种关怀在制度上体现出来。如采用更加灵活的双向柔性管理方式，让员工参与到管理进程中，对于自身相关制度的改革拥有一定的话语权，甚至在某些成熟的科室内，可采用小组自我管理的模式，最大限度地满足员工工作的需求。

在我国背景下，员工自身往往更加关注薪酬，对于现有薪酬不满的主要方式集中在科室之间收入差距过大。因此，医院主要领导人可尝试从医院整体角度对员工薪酬进行调整。调整的主要方式在于差异化科室收支计算制度。各科室的主要收入方式存在较大差别，如部分科室主要收入方式为手术，在核算进程中净收入会明显大于依靠药品收入的科室。因此，在科室收支核算进程中可尝试将药品成本与机械成本等按照一定比例在全院范围内分配，最大限度地保障员工同等劳动、同等收入，提升员工的工作满足感。

3.4 实现全员参与

作为组成医院体系不可或缺部分的公立医院，普遍拥有巨大的影响力，对处于转型关键期的医院而言，需要引起重视的部分即为薪酬绩效管理。这是因为此工作，不仅决定着员工对所从事工作具有的积极性，还会给医院文化及氛围的形成带来直接影响。现阶段，公立医院发展的方向，主要是对视觉高度进行提升，利用态势分析法（Strengths Weaknesses Opportunities Threats，SWOT），完成对薪酬和绩效进行管理的工作。结合当前情况可知，只有对薪酬绩效进行改革，获得切实可行的管理体系，才能使医院竞争力得到增强，进而拥有源源不断的发展动力。在开展相关工作时，应尤为注意以下内容：

（1）将以人为本作为核心原则，给予员工意见足够的尊重，使民主精神得到弘扬，既对员工参与意识具有强化作用，又能够使绩效管理所特有的渗透性得到提升。在此基础上，根据反馈信息，完成相应的辅导工作，往往会取得事半功倍的效果。

（2）公立医院对薪酬绩效进行改革的动力，主要来自于绩效管理。如何使拥有复杂内容的绩效管理工作发挥出应有价值，自然成为各医院考虑的重点。事实证明，只有做到各环节相互支撑，才能达到提升改革效果的目的。由此可见，对公立医院而言，绩效管理既需要获得领导的支持，还应当获得员工的认可和理解，通过积极参与的方式，保证此工作对各环节所带来影响，均能得到应有的呈现，这对全员参与体系的构建，具有积极意义。

（3）绩效薪酬管理及相关工作的开展，均以公立医院为核心，这便是导致此工作具备显著全局性的原因。从本质上说，绩效薪酬管理属过程管理的一种，其目的主要是采用对薪酬、绩效进行管理的方式，使员工目标和医院目标所具有的一致性得到强化，为公立医院获得长足进步提供支持。

3.5 实现薪酬的个性分配

近年来，国务院所出台文件对薪酬绩效制度的建立进行了重点强调，旨在使医务工作者所具有的价值得到体现，这与改革医疗卫生体系所提出要求高度契合，应当引起重视。

研究表明，公立医院所设岗位对员工的需求往往存在差异。另外，不同层级员工需要达到的要求，通常存在较为明显的差别，因此，仅涵盖固定指标的原有薪酬机制并不符合当代社会所提出的需求，只有以员工能力、诉求为依据，对薪酬进行个性化分配，才能充分发挥薪酬的价值，为绩效管理及相关工作的开展奠定基础。这就要求公立医院对企业所获得经验进行借鉴，例如，以平衡积分卡为基础，将评价体系由上至下分为医院、科室还有岗位，以绩效考核、薪酬管理为切入点，完成对个性分配制度进行构建的工作。要想使所构建的制度与医院需求高度契合，应对以下内容引起重视：明确员工业绩，选择既可被用于反映绩效，又具备良好公平性的指标；以各科室所展现出特征为依据，确定指标权重；将考核结果和薪酬挂钩，保证所发放薪酬既包括奖励又包括惩罚。在此基础上，可实现薪酬的个性分配，调动员工积极性。

4 结语

薪酬及绩效管理是医院员工工作积极性的保障，对于医院的发展有重要意义。医院主要领导应该加强对管理工作的重视程度，提升人力资源管理部门的地位，学习先进管理经验，在充分尊重员工需求的基础上，对薪酬及绩效管理制度进行优化，激发员工工作积极性。