浅析业财融合背景下企业财务管理转型升级

■鄂秋彤

（武汉花桥集团有限责任公司）

1 业财融合概述

业财融合简单来说，就是日常的经营业务与财务管理结合到一起，单位财务管理要嵌入业务流程，根据业务调整财务工作，财务的思想也要融入到业务中，通过管理合力助推企业价值创造。

2 业财融合的意义

企业的财务和业务活动都是企业的根本基础所在。成立初期，其业务对财务行为起到决定性的作用，而持续经营过程中，财务又对其业务活动起到规范和指导作用。二者相辅相成，进行有效的融合会提升企业管理运营效率，通过财务对生产经营各个环节的价值分析与管理控制来实现企业价值的最大化。

2.1 为企业经营决策提供真实可靠的支持

财务管理者要帮助决策者从财务数据中提炼出有价值的信息，从而提出对企业决策有价值的建议。财务工作不能仅仅是单纯的数字和报表展示，也不能停留在简单的数字分析上，这对于企业管理层来说属于低价值的服务。财务要结合业务深入挖掘财务数据背后所反映的经营业务问题，及时反馈业务的异常情况，并对症下药，为企业发展制定更加科学准确的目标。从核算反映逐步向决策支持转型，发挥财务人员专业特长，为领导当好参谋，为决策提供支持。

2.2 有利于财务加强监督控制，防范企业风险

在企业的经营活动中，会面临各种各样的风险，而财务的重要职能之一，就是要加强与完善企业的内部控制，监督与防范企业风险。财务只有深入到业务中去，找出生产经营风险管理的薄弱点并予以改进，并做好业务过程的事前、事中、事后全方位全过程的监督，与业务工作密切协同运作，保障控制监督到位，才能达到降低和防范企业风险的目的。

2.3 有助于实现最大化的财务管理价值

企业经营追求的最终目标就是把利益最大化，高度的财务管理水平是实现利益最大化的必由之路。只有提高企业的财务管理水平，确保公司内部的资源最优配置，最终实现企业的整体目标。财务管理重要的一部分就是价值管理，价值管理意味着公司的资源能够得到充分利用，创造的利益更大化，从而促使公司实现最终目标。加上业财融合，对项目的成本、质量和风险进行预测评估，为公司做出决策提供最优方案，做出最佳决策，实现最终目标。

3 业财融合中出现的问题

3.1 部门间的观念问题，也即业务部门能不能接受财务部门“手”伸太长

业财融合最大的障碍是理念，许多企业的业务部门和财务部门不把彼此当作伙伴，两者没有建立真正意义上的伙伴理念和伙伴关系。破除观念壁垒，尤其要从组织架构上破除业务与财务的融合壁垒，进行组织创新。以日本丰田公司为例，其目标成本管理体系就是基于业财融合，以目标利润来倒推产品成本，优化产品设计，此时工程师和财务人员完全捆绑在一起。工程师离开财务是无法测算产品成本，财务则需要根据工程师的设计进行利润预判，这样的职能交叉与融合具有重要意义。业务和财务的共同目标是企业价值的最大化，业务到哪儿，财务跟到哪儿。在国外大企业中CEO和CFO都是受聘于董事会的两大巨头，且他们属于真正的合作伙伴关系，不存在明显的地位高低问题，同时也没有人会天然地认为CFO只能负责财务工作而不能分管业务。在华为，任正非在谈到财务管理的问题时曾经说过：“不懂业务的财务只能提供低价值的服务。”这印证了财务融入业务的必要性。阿里新掌门人张勇，虽然是财务出身，但他在阿里做的不仅仅是一个财务总监的工作，更多地融入到阿里巴巴的业务管理活动当中。张勇的经历完美地印证了任正非的那句话：财务一定要融入业务之中。

3.2 财务人员能力问题，财务如何提高自身能力素质以融合到交易结构设计及具体业务运作之中

国内企业财务部门组织机构大多围绕财务报表工作来设置，较多财务人员从事会计核算、财务报表编报等工作；但在业财融合状态下，财务部门应将大部分人员与精力（至少2/3）放在服务业务上，成为业务真正的合作伙伴。财务部门应根据业务来设置相应科室，人员配置要与业务紧密融合，譬如设置采购财务、销售财务、营销财务、研发财务等岗位。以采购为例，采购财务的主要职责是评价企业的供应商是否合格、采购行为是否规范，重点关注采购需求、采购周期、付款方式、付款时间等。采购财务不仅要对业务整体合理性进行判断，还要防范可能的采购风险。国内较多企业已经对财务部门设置进行了调整。例如，长安汽车的财务部门就是按照采购财务、研发财务等设置处室的，财务部门完全融入到业务体系之中。

3.3 业务全过程管理问题

随着现代化管理水平的提高,企业越来越重视降本增效，流程管理、流程执行、流程再造等理念也不断推广,财务管理则是这些工作展开的核心。但现阶段,财务部门在生产线规划、产品设计等前端业务流程的参与度较低，未能对企业发展方向、战略定位等提供有效支持，未在源头上把好关，更侧重于事中管控及事后分析，未能实现全过程管理。从生命周期理论来讲，产品研发、设计等环节所发生的成本属于“上游成本”,产品生产环节所发生的成本为“中游成本”,而产品营销、售后服务等环节发生的成本为“下游成本”,财务管理融入生命周期各个阶段，从“生命周期成本”整体考虑,才能真正做到降本增效。此外,采购与销售环节财务部门参与度不够，预算编制及考核制定时业务部门参与度不够等情况也普遍存在，导致企业财务数据未能真实、有效地反映各项业务活动。

4 加强业财融合的有效措施

4.1 强化财务与业务的沟通

三方做账、七分沟通。要做好业财融合，财务要处理好同采购、销售等业务部门的关系。财务人员必须与业务人员共同合作完成降低成本、改进运营方式、提升企业绩效等工作，这就需要财务人员提高沟通能力，将“财务语言”转化为大家能理解的语言，让业务人员认识到财务部门的重要性，同时鼓励业务人员就业务中存在的问题向财务反映，就业务发展向财务部门提出支撑需求。只有财务与业务双向交流，互通有无，才能高效、及时、稳健地抓住机会点，在积极进攻中实现稳健经营的目标，使业财融合能真正发挥作用。

4.2 建立健全全面预算管理

企业全面预算的管理应该囊括企业各个部门。若只将全面预算管理全权交给财务部门来做, 容易导致计划与实际相脱节。在预算编制前, 需要组织召开全面预算会议，会议需要有不同业务部门人员出席, 在听取他们的意见后再进行全面预算工作的开展。在预算编制过程中, 需要与业务部门人员根据实际情况编制预算标准, 向各个部门下达预算目标, 审查是否具有可行性并对业务部门提出的有用建议进行合理修改, 待上报总经理通过决议后逐级下达。预算编制完成后, 财务部门需要在预算执行过程中跟踪业务部门工作, 提供变动信息, 按时反馈预算完成进度以及时对预算和决策进行修改。

4.3 “互联网+”搭建企业信息化共享平台

随着大数据、共享时代的到来，信息技术的快速发展、信息化工具的高效使用，对企业财融合起到了很大促进作用。高效准确的信息技术网络是业财融合的基础，财务共享中心被认为是业财融合的起点，其建设与完善有利于实现业财融合。财务共享中心对于业财融合来说具有以下好处：使得会计集中、标准统一，流程统一，信息系统完善，进而降低会计核算成本，提高会计核算效率。这样可以大大减少会计核算人员的数量，释放更多的高级会计人员去从事所谓的业务型财务工作，有利于财务部门开展业财融合，提高财务精细化程度。

5 小 结

在中国当下的管理实践中,重视或提倡业财融合,有助于从观念上、行动上实现财务体系转型升级。业财融合是企业创新发展的土壤和催化剂，业务融合不仅可促进企业运营管理精细化，更可促进企业商业模式的创新，愿未来更多企业能够推动业务融合，为企业的可持续、高质量发展提供强大支撑与动力！