完善A公司内部控制体系建设的几点思考

■谢晗

（中国石油技术开发有限公司）

1 A公司情况简介

A公司是中国石油天然气集团公司的全资子公司，业务属装备制造板块，统一组织中石油集团公司装备制造产品的出口贸易，带动产品出口，同时为集团公司海外投资项目建设提供物资装备保障，是中国最大的石油石化物资装备专业国际贸易公司。经过多年的发展，公司已将产品出口到美洲、中东、独联体、亚洲、非洲、欧洲等69个国家和地区，在世界主要产油区建立起了稳定的市场营销网络。公司在31个国家设立43个海外机构，其中：办事处22个，分公司14个，独资公司20个，合资公司5个，此外在全球建立了18个寄售库、维修和服务中心。

2 A公司内控管理中的问题

A公司于2007年成立了内控建设委员会，下设内控建设办公室，办公室设在审计监察处，主要负责制订内部控制体系实施方案、组织开展内控体系建设及自我测试、监督各处室和各直属机构内控体系贯彻执行情况、定期组织开展内控培训等日常维护与管理工作。同时由审计监察处牵头，从各职能处室、直属机构抽调骨干人员组成内控建设工作组，负责内控体系建设实施工作。

公司开展内控体系建设工作以来，取得了一定的成效。但从总体上看，内控体系从设计与执行层面还存在不够完善之处，主要问题如下：

2.1 忽视内部控制环境的建设

内部控制环境包括组织构架、发展战略、人力资源制度、社会责任制度和企业文化等方面。良好的内部控制环境是建立健全内部控制体系的前提条件，控制环境的好与坏甚至直接决定企业内部控制的成功与否。A公司在内部控制体系的建设过程中忽视了内部控制环境的评价与改善。

2.2 境外机构内部控制体系不完善

公司只是按照集团公司的要求，相应地梳理业务流程，识别业务流程风险，并没有建立起完善的内部控制体系。特别是境外机构的内部控制体系建设工作刚刚起步，仍有很多分子公司的内部控制体系没有建立起来。

公司境外机构众多，境外总资产比较大，境外机构的内部控制建设工作是公司整个内部控制体系不可或缺的部分。但境外机构内部控制工作推行存在较大难度，有以下几点：

（1）为节约人工成本，境外机构尽量实现员工当地化，除了总经理、主要业务人员由本部派出，其余雇员都从当地国家招聘，还有一些国家为保护本国公民权益，要求外资企业必须雇用当地员工，比如哈萨克规定外籍员工与本国雇员的员工比例是1:8，即公司派出一人到哈萨克工作，就必须雇用当地员工8名。由于公司的境外机构多在不发达国家，如中亚、非洲、南美等，雇员当地化的一个结果就是人员杂，管理难度大，如何向外籍员工推行内部控制制度是个难点。包括内控流程的设计、表单的设计、制度的制定、人员的培训、语言的交流都有很大难度。

（2）由公司本部派出的常驻人员，主要任务在于市场开拓，自身对内部控制就没有相关的专业知识，并且，子公司的总经理，每年背负公司下达的签约、收汇等指标，还要完成本部的各项管理任务，很多人已经是身兼数职，难免会有抵触情绪，因此，对常驻人员，尤其是各海外机构的总经理以及总代表们的内控知识的宣灌和培训是相当重要的环节。

（3）受所在国家经济及发展条件限制。如部分非洲地区子公司，由于网络条件限制，不能使用网上银行，无法实现资金由本部实时监控及网银审批支付。

2.3 业务流程梳理不完善

业务流程梳理集中于贸易和财务两个方面，忽视了内部信息传递流程和信息系统内部控制流程的梳理。内部信息传递和信息系统对公司开展业务、内部管理控制等方面发挥着重要的作用，也存在着很大的风险，需要认真梳理流程、识别和控制风险，形成相应的管理制度。

2.4 风险评估存在人员和技术上的问题

由于公司在内部控制制度建设方面没有经验，缺少相关的专业人员，风险识别和评估也往往只是根据以往的工作经验进行，准确性和有效性方面可能存在着问题。另外，识别出风险后，相应的应对措施和管理策略的制定和风险的各个因素的重要性程度的确定存在着一些问题。

另外，公司内部各部门都有自己的内控流程，由于各部门职能有别，内控流程就有较大差别，比如，财务资产部共涉及内控流程60多个，而其余部门一般在10几个左右，流程越多的部门，需要控制的风险和控制节点就越多，出现错误的概率就越大。年末，公司内控办按照各部门的内控管理评审结果作为各部门的考核指标之一，在考核指标的制定上缺乏公平性，如何评价内部控制的结果，更好的利用内控执行的结果，对公司的内控制度建设提出更高的需求。

3 完善A公司内控管理的建议

3.1 加强内部控制环境建设

（1）完善组织结构的内部控制职能。公司在设计组织结构的过程中要特别注意避免出现管理真空的情况，根据实际情况建立完善的组织结构。按照经营主体，公司的控制结构分为高层管理者、中层管理者、一线管理者和职工等，要建立分工明确、多层次的内部控制组织结构。

（2）完善内部控制相关的人力资源管理制度。完善以绩效考核为基础的奖惩制度。建立起任期内控考核制度，考核相关负责人的工作绩效，激励其重视和实施内部控制制度。

（3）构建满足公司业务需求的经营理念和企业文化，为公司内部控制制度的建设和实施提供强有力的支撑。

3.2 完善业务流程梳理和风险识别

将公司合同条法处纳入风险管控审核环节，与审计监察处合理分工，共同开展全面业务流程梳理工作，以便于更好地识别贸易风险、合同风险。

完善风险评估工作方案，明确公司层面风险评估工作思路、工作组织机构、工作内容及时间节点。按照风险评估程序及方法，确定公司重大风险，分析风险成因，对风险发生可能性及影响程度进行打分，根据风险等级标准确定重大风险，并制定风险管理策略与解决方案，建立健全公司《风险管理报告》制度。

3.3 推进境外机构内控建设

加强海外机构的风险防范能力，健全公司内部控制体系，完成境外机构的内控体系建设工作。

内部控制办公室可选取条件成熟、经营规范的境外子公司作为调研单位，从经营业务执行、合同管理、资金及资产管理、人力资源管理、档案管理以及HSE管理等方面进行了全方位调研，同时以集团公司下发的流程架构为标准，设计内控表单、完善内控流程。在流程梳理的基础上，结合公司风险管理报告工作，组织开展海外业务风险识别，建立海外业务风险数据库，加强海外机构的风险防范能力，编制完成公司内部控制手册海外分册。

3.4 强化内部审计监督机制

改革现有内部审计管理体制。首先要明确隶属关系，内部审计人员尽量由集团公司委派，同时审计人员的工资福利、职务升降应该与经营单位业绩脱钩，进而从形式到内容实现完全的独立，增强内部审计的权威性与独立性。其次要完善内部审计人员的后续教育制度，加强内部控制的理论学习与实践，可以通过在行业内组织开展内部审计理论课题研讨会，联合高校举办各种内控业务培训班，不断更新内部审计人员的知识体系、工作方法和审计技术。通过不断地在公司内部审计工作之中和对审计案例的学习中积累经验，促进审计职能的有效发挥。

4 小 结

相信通过公司上下的共同努力，不断推进内部控制工作的进展，优化内部控制制度，公司的运行效率和经济效益会得到明显提升，公司的运营风险会显著降低，公司管理风险的能力也将得到大幅度的提高。为实现集团公司下达的经营目标的实现打下坚实的制度基础。