浅议建筑施工企业造价人员管理存在的问题和优化措施

●乔丽莉

一、建筑施工企业造价管理现状分析

（一）造价人员组织结构分析

随着市场经济体制的不断完善，施工企业要促进经济效益的提升，必须加强工程造价管理，从工程投标、标前标后分析，到施工期间成本控制，从前期施工预算到后期竣工结算，从总包费用索赔到分包费用控制，始终贯穿项目管理全程。然而近年来施工企业造价人员流失较为严重，尤其是业务成熟又相对年轻的中坚力量，而造价人员新生力量的引进和培养需要一段过程，往往不足以满足施工企业管理的需要，致使施工企业的造价人员呈现年龄结构两极分化、面临青黄不接的局面。

（二）近年施工企业造价任务分析

据笔者不完全统计，某施工企业近三年来的造价管理任务做了简要分析。2017 年至2019 年，投标1120 余项，工程结算960 余项，分包标底编制审核1800余项，分包结算1600 余项。同时，除正常造价理业务外，施工企业造价管理人员还要参与各种费用测算和成本分析，配合参与审计迎检、参与招标评审，兼岗合同及ERP 管理等等，然而该施工企业现有在岗造价人员仅70～80 人，其中在岗一年左右的造价人员有10 余人。

（三）施工企业造价管理面临的主要困难

1.工程项目结算进展缓慢。目前国家对建设项目投资大多实施勤俭节约、讲求实效的费用控制原则，一项工程结算要经过3～4 关的审核过程，同时大多建设单位聘请第三方咨询单位进行审核，审核过程中以审减率作为对咨询单位的考核要求，从而大幅度提高了工程结算的难度，工程结算的进度收到影响，导致施工企业合同资产规模扩大，资金占用成本增加。

2.分包工程审核力度需加强。近年来国家审计部门对分包工程管理的要求日益严格，同时在分包工程管理方面，分包价格的确定是决定分包管理成本高低的关键环节，因此加强分包成本管理，强化风险意识，防范风险问题，既是当务之急，更是长远所需，因此在坚持分包结算多关审核制度的同时，还需增加分包结算审核的覆盖面，确保分包结算审核流程通畅、资料规范。

3.项目经营管控力度不足。施工企业为抓好项目经营管控，坚持对重点工程实施经营分析，从而确保项目经营效益，但目前施工企业仍存在经营管控与经营目标存在偏差的项目，主要原因：一是经营分析未能充分考虑到一些不确定因素；二是全员参与造价管理的积极性不高，认为增加收入和控制成本只是经营人员的责任，导致部分项目变更索赔不及时，变更增加工程量得不到确认；三是造价人员全部精力都用在投标和预结算的基础劳动中，未能将经营分析及项目管控工作真正做实做细。

综上所述，造价人员长期超负荷工作，不利于造价管理的风险管控和业务提升，不利于增盈创效工作的持续推动，施工企业的造价管理力量亟待加强。为此优化调整造价人员管理结构，建立与施工企业发展相适应的造价管理体系，是新形势下企业发展的必然选择和迫切需要，是推进工程项目精细化管理的客观需要。坚持“扶持培养、优化结构、引进资源”相结合的原则，实施有效的资源引进和人员结构优化调整，充分发挥工程造价在项目实施过程中的专业职能，才能不断提升企业竞争力，促进企业的健康持续发展。

二、造价人员调整优化原则

（一）合理性原则

根据目前造价人员及市场区域分布情况，结合企业目前的人员现状及上级部门相关文件要求，采取的优化措施和调整方案切实可行、科学合理，能更好的为企业服务，确保企业经营及造价管理流程畅通。

（二）适用性原则

不同的单位性质和管理方式决定着优化调整工作不能一概而论、一蹴而就，单一的优化调整方案对各单位的管理与岗位要求有时并不能完全匹配。因此，一定要处理好继承与创新的关系，在继承的前提下勇于创新，建立针对不同管理模式情况下的不同优化方案，即因地制宜的适用性原则。

（三）高效性原则

施工企业造价管理业务通过优化调整，能有效改善目前造价人员紧缺的局面，借助人员优化和措施能够优质高效的完成各项业务工作，激发活力、提高效率、促进企业造价管理水平提升。

三、优化调整的主要内容

（一）立足人才培养，发扬优良传统

针对目前施工企业大环境，企业面临人员骤减而业务骤增状况，首先应及时做好造价人员的培养。根据各单位的用人需求和特点，尽可能选派签订长期劳动合同的相对稳定的员工，通过培训、取证，尽快补充企业造价业务新生力量。积极开展“师带徒”“比学赶帮超”等投入产出比较高的活动，加强对新培养的造价人员的理论水平和实战经验，使其尽快成长为企业造价管理工作的骨干力量。

若只重视提高业务水平，会造成企业花费大量人力、物力、财力后，成为员工“另谋高就”的跳板。为保证骨干力量的稳定性，在加强培训的同时要制定完善的培训制度，与员工签订严格的培训协议来约束和避免人才流失。在专业技能培训的同时应加强企业凝聚力及团队精神教育，构建良好的企业氛围，增强员工凝聚力，从而加快年轻员工对企业的认可，老员工对企业的忠诚，实现企业与员工共同成长。

（二）强化激励机制，促进人才成长

根据目前国企施工企业造价人员流失的主要原因分析，主要因素是基层造价人员基本薪酬档次不高，与现场相关业务人员薪酬有较大差距，同时日益增加的繁重任务及压力，与其不断降低的基本工资待遇成鲜明的对比。

为有效留住人才，激活现有业务资源，坚持以效益为导向，岗位价值为目标，为造价及经营人员提供相应的成长途径、合理的薪酬分配制度，依托企业现行的员工绩效考核及项目考核制度，通过重点项目结算、分包结算管理、项目考核等单项奖等激励机制来调动造价人员的工作积极性，多方位、多层次的调动相关联业务人员参与经营管理的积极性，激发全员经营管理及结算意识，从而推动企业项目管理及结算进展。

（三）针对大型单项目，实施区域化管理

区域化管理模式是一种新的管理模式，主要是针对目前企业项目多、预算人员缺、结算时人员协调难度大等因素提出的新管理模式。是按某种特定的方式划分区块建立多个以企业经营管理为主导，统一指挥协调，由单位、项目参与分工协作、密切配合，集中化管理的组织。

根据目前基层各单位性质，成立单项目区域化造价服务部门，实行区域管理。建立造价业务协调工作组或工程造价管理站，可按照专业特性，进行专业区域划分；也可以按照市场地域分布，进行地区区域划分。设置区域业务负责人，统筹管理和安排相关地域范围内的大型单项目的造价管理工作。

（四）结合基层需求，引进造价咨询

随着国家对建筑业宏观调控政策的不断深入，未来工程造价管理改革必由多方合作和努力下才能取得良好的效果。中介机构是建筑市场中不可缺少的服务主体，适当的引进造价咨询是目前市场经济提倡的服务社会化、企业市场化的必经之路，在保证企业造价水平持续提升的前提下，适当引进专业能力强、功能完备的造价咨询企业，能有效缓解企业造价业务压力，有利于项目全过程造价管理，促进企业造价管理工作的良性发展。

结合企业目前造价人员构成现状和承揽项目特点，现阶段应以企业内部现有造价人员，特别是各单位业务骨干为主，外部咨询企业为辅，以“适度引进，效益当先”为原则，根据企业将来的人员状况和业务范围，逐步开放企业内的各项咨询业务，最终形成“内外结合，互补共赢”的造价业务管理模式。

四、优化调整措施分析及实施建议

（一）区域化管理模式分析及建议

1.区域化管理模式的适用性分析。实施区域化管理，整合企业造价管理资源，有利于人员统一管理、合理调配，能够缓解目前专业人员不足局面，加强各项目间的配合协作，有效降低人员管理成本；有利于整体工作统筹安排，充分发挥人员专业特长，取长补短，实现优质资源的共享和高效利用；同时为造价人员提供业务磨练和水平提升的机会，有利于骨干人才培养。

然而区域化造价管理模式对企业中一些综合性较强、作为人才培养基地的基层单位，目前还不能完全适用。主要原因：一是综合性较强的基层单位需面对特定的市场，现场管理分散，施工项目数量多、规模小，人员需求上数量大于质量，更合于造价新生力量的培养；二是专业化强的基层单位不适合区域化管理，如电气专业、管道技术服务专业等，若全部将造价人员实施区域化分散管理，与强化专业队伍、将专业化做大做强的目的相违背。

企业直管的大型项目虽相对单一，却对企业整体经营效益起到直接重要的作用，因此大型直管项目在人员需求上质量大于数量。根据以上特性，选拔较为成熟和业务能力强的造价人员，成立企业造价管理业务组织，进行专业区域化或地域区域化管理，达到优质资源共享的目的。

2.区域化管理模式的实施过程分析。针对企业大型直管项目，成立工程造价管理站（或业务组），集中优势力量对专业性强、工作内容相对单纯的业务进行统一归口、统一指导、分级管理。并根据地区区域或工程性质设置分站（或分组），每个分站（或分组）配备结构合理的造价专业人员，按照区域大小、工程性质和专业占比来确定专业人数，并进行合理配备。

成立的区域造价业务分站（或分组），负责本区域大型单项目的标后预算分析、配合现场施工过程中的预算编制及重大签证变更编制审核和工程结算等业务。各项目部其它与造价工作联系较紧密的经营管理工作（如ERP、考核及成本分析等）由项目部主体进行管理和实施。

根据项目性质和区域特点，结合企业目前造价人员结构和业务水平分布进行统一调配，既能发挥专业特长，让“专业人做专业事”，也对基层单位起到监督和约束的作用，促进工程预结算的客观化和透明化，形成一个人员结构合理、成员思想稳定、业务水平较强、工作高效有序的运行团队。

3. 实施区域化管理模式应注意的问题。任何一种管理模式都存在优点和不足，区域化管理模式同样也存在风险，只有结合不足、利用优势，制定切实有效的管理规则和措施，才能达到趋利除弊、取长补短的目的，让新的管理模式更加适应企业当前的发展形式。

首先，区域化管理模式需要造价人员对区域内工程现场和实际状况要了解，区域管理范围较广、工程分布地域较远，同时要面对不同业主、不同省市地区的各种管理规定等，需要有较高的业务水平；区域内每个项目部领导在管理上要求不同，工作任务时间上极易产生冲突，难免出现顾此失彼的现象，因此对造价人员责任心要求高。为此，不但要求造价人员业务能力强、还要责任心强，才能做好区域内的造价业务工作。

其次，目前的造价管理不仅仅是单纯的施工图预算，而是贯穿项目全过程的造价管理和经营管理，涉及业务范围广、专业多而繁杂，需要与现场技术、合同管理、物资采购、ERP 财务管理等部门紧密结合，需要结合单位实际情况做细做实，才能实现项目盈利的目的。要避免业务组的造价人员脱离实际，不能真正融入到项目管理的实际中去，更要避免因业务交叉而造成的相互推诿，形成工作空挡而影响项目进展。

第三，造价工作的完成效果主要来自主观因素，完成工作的有效性对单位效益至关重要，如果单位对造价人员的约束力与其工作绩效没有紧密的关联，不但达不到优化的预期效果，还会给单位效益造成严重的影响。因此造价人员的工作成果、绩效与所负责的项目效益要紧密联系起来，制定行之有效的考核分配方法，根据结算效果和分包审减率进行考核奖罚，充分调动人员工作积极性。

最后，造价人员区域化管理模式的实施，需要加大与区域内项目部，尤其是项目部领导班子的沟通协调，得到他们的大力支持，才能使区域化预算管理模式可以有效执行。

（二）引进造价咨询业务分析及建议

1.引进造价咨询的适用性分析。一是针对当前企业造价管理现状。及时引进造价咨询机构，将企业造价人员从繁重的预结算基础工作中解脱出来，充分发挥工程造价的过程管理职能，将经营分析及项目管控工作真正做实做细，从而全面提高项目的经营效果。二是针对企业目前项目管理模式。由于目前专业人员不足，要把一个项目管理人员全部配齐是有难度的，适当引进专业能力强、功能完备的造价咨询企业，能有效缓解企业造价管理压力，保证大型项目在业务量突增状况下优质高效的完成任务。三是针对大型项目投标过程管理。通常是临时抽调人员，加上工作时间紧等客观因素，投标只是按清单工作量进行报价，未核对清单工作量和图纸量的偏差，严重影响报价的合理性，不利于在施工管理过程中挖潜增效和防亏止损。因此引进造价咨询方案的有效实施，能够有效提高报价准确率，进一步促进项目管理水平提升。四是针对造价人员业务的局限性。通过引进造价咨询，能够加强外部造价人员和企业内部人员之间的沟通交流，有助于企业现有专业造价人员的业务水平提升。

2.造价咨询的引进范围。针对企业目前造价业务的特点，现阶段本着“适度引进，效益优先”的原则，让造价咨询的引进和实施达到功效最明显、效益最大化的目的。“适度引进”主要包含以下两方面内容：一是专业类别上的适度引进。首先施工企业要保留自己的传统优势专业，通过企业历年的造价经验积累，拥有大量的经验数据和人才力量，相较一般的咨询企业有绝对优势，所以在这些优势专业上可以暂不考虑引进咨询服务。二是服务范围上的适度引进。现阶段施工企业引进造价咨询主要针对大型项目前期施工图预算的编制，在工程结算方面，可根据项目特点，选用适合的咨询单位或咨询单位特长专业人员参与工程结算的编制、变更索赔及签证预算的编制审核，借鉴其专业经验，结合内部造价人员对现场实际的了解，相互弥补，达到结算的理想效果。

3.造价咨询引进的实施过程。造价咨询机构的引进需要在合法合规的条件下进行，在国家法律和上级部门规定的条件下采用公开招标或邀请招标的方式，以“公开、公平、公正”的原则实施造价咨询招标管理工作，参与招标的造价咨询单位可以由基层单位进行推荐，推荐时提交推荐报告和相关资料，由招标管理单位进行资格鉴定及相关资料的审核。

造价管理业务部门对招标过程中的投标报价和咨询费用进行审核，依据国家各行业及各省市的咨询收费标准，针对不同的业务范围核定咨询费用标底，同时配合招标管理部门拟定招标文件。

企业每年通过招标选择2～3 家造价咨询单位，作为当年企业造价管理咨询业务的合作伙伴，采用框架合同的方式与其签订合作协议，企业根据各基层单位和项目的需求，与框架合同范围内咨询单位进行合作，造价咨询费用由申请造价咨询业务的基层单位和项目部根据框架协议和具体项目的协商谈判结果进行签认。

4.引进造价咨询应注意的问题。引进造价咨询单位和人员，最直接的问题就是容易给企业业务人员造成依懒性，降低内部业务人员工作的积极性和主动性，因此必须在服务范围上适当委托咨询企业，而不能所有造价业务全面依托、以包代管。

造价管理工作需各类技术经济资料为基础，需要与项目生产、技术及其他管理人员紧密配合，而外部造价人员往往对项目的整体情况和人员不熟悉，可能会存在“照本宣科”“闭门造车”的缺点和相关业务配合上的困难。为此，企业内部造价人员必须要统筹协调，引导造价咨询人员高效有序的开展业务，使其更好发挥作用。

造价咨询单位人员需熟悉相关项目的工程特点、定额执行情况及造价审核部门的要求，造价咨询人员主要以收费为目的，其责任心不及企业内部人员，因此要采取相应的绩效考核与费用增减挂钩的模式，避免造价咨询人员因责任心不强而造成工程结算效益流失。

总之，造价咨询费用将额外增加企业成本支出，若不能有效利用造价咨询业务，便失去其引进的意义，导致高成本低效率。

5.建立健全造价咨询监督机制。及时引进造价咨询机构，使其更好服务企业工程造价管理业务，就必须建立健全造价咨询业务监督管理机制。具体应做好以下几方面的工作：建立健全造价咨询企业引进和招投标相关管理制度。加强对引进造价咨询工程项目的跟踪管理，结合工作中造价咨询业务的作用和效果，制定考核和绩效管理办法，确保造价咨询引进的质量。对实施造价咨询业务的项目开展定期业务监督工作，及时发现各项目实施造价咨询业务管理过程中存在的问题，及时提出整改意见，确保造价咨询业务得到有效监管。对引进的造价咨询单位定期考核，实行绩效打分、奖励和惩罚相结合的激励制度，促进造价咨询单位以更优质的服务进行配合，确保企业造价管理工作稳定持续提升。

五、结束语

综上所述，施工企业为加强造价人员力量和提高造价管理水平，无论是采用区域化管理模式还是引进造价咨询模式，都应紧密结合我国建筑业发展的方向，致力于企业发展目标的实现，强化项目管理机制，提高资源运行效率，在改革实施过程中不断总结和反思，让优化措施作为企业的有益补充，取长补短才会带来积极作用，选择得当才能真正发挥应有的作用。